问题六：领导无方
“ 千军易得，一将难求” 领导人是团体的核心人物； 领导人是团体目标的指路人和裁定者；
不同团队发展阶段用不同的领导方式和策略
团队发展的阶段
成熟期（有效团队） 高产期（高产团队） 稳定期（稳定团队） 动荡期（冲突团队） 成立期（依赖团队）
第一阶段：依赖团队
自我定位？试探他人 高期望 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 热切、投入（被选入团队的人既兴奋又紧张） 有礼、亲切
问题四：职责不清
团队需要严肃承诺
共同的责任。 变“ 老板让我们负责”为“ 我们自己负 责”。这是团队存在的基本条件。团队承担责 任乃是我们对自己和他人做出严肃的承诺。通 过遵守这样一种承诺，我们才能保持和扩展信 任，这是建立任何团队的基础。
如何对自己负责？
• 认同公司就是认同自己 • 在一个企业工作，不管你是否真的喜欢
团队学习
• 唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习 得更快的能力。
• 学习＿管理的真谛：真正的学习，涉及人之所以为 人的意义。透过学习，我们重新创造自我，透过学 习，我们以做到从未能做到的事情。对于学习型组 织来说，单是适应与生存是不能满足的，更理想的 状况是开创性学习，为未来而学习，让大家在组织 内工作中体会生命的意义。
好目标的特征
好目标的特征Ⅰ--与高层一致
好目标的特征Ⅱ--SMART原则
好目标的特征Ⅲ--具有挑战性
Smart目标特性
• 前瞻性（伸展性） Stretching • 可测量性（量化） Measurable • 一致性（众望所归） Accepted • 可追溯性（做纪录） Recorded • 时效性（时间限制） Time
第四阶段：高产团队
合作。团队协力解决各种问题 胜任。用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队力量。1+1>2 分担领导的工作。主动请战，立即行动 团队信心大增。具备多种技巧 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 独立工作，并分享观点与信息
如何带领高产期的团队
给团队成员具有挑战性的目标 寻找途径以增加团队表现机会 制订一个团队评估的长期方案 承认个人的贡献，庆祝成就 通过指导并利用反馈，发挥成员的最大潜力
第五阶段：成熟团队
关心逼近的解散 悲伤 增加或减少工作活动 士气降低或提高
如何带领成熟期的团队
建立新的团队目标
• 回忆美好
当决策方案执行出现偏差时，及时找出原因
知人善任
• 用人所愿——兴趣与职位的匹配 • 用人所长——特长与职位的匹配 • 用当其位——德才与职位的匹配 • 用当其时——时机与职位的匹配 • 用当其群——个体与群体的匹配
开放的 沟通
有效的工作 流程
灵活和 适应
高效团队 的特征
相互信任 和尊重
尊重差 异化
持续的 学习
共享的 领导
利益是根本
• 利益 • 任何人群组织其实说是一个利益共同体。
于是，所有的企业都有面对一个问题： 如何来确定大家认同的利益关系。
复合利益模型图
基层
实利
任务成长曲线
中层
任务
有形
关系
关系中成层长曲线 静态
这家企业，除非你有脾气离开它，否则 就要接受它 • 在第二天就要离开公司，前一天依然会 很认真地做好自己的工作 • 和企业是一个婚姻关系，持久而长远， 稳定而现实，必需要容忍对方
问题五：目标不明
团队要有共同的目的和业绩目标
共同的有意义的目标能确定团队 的基调和志向（努力方向、干劲、 决心和主人翁责任感）。
待人之道 勇气与自信
以身作则
以德服人
塑造影响力 的十大法则
责任感 强烈的成功欲望
智慧与远见
理智成熟
提高决策方案的执行效率
选具有合适的技能和素质的人员来执行决策，并对 他们进行合理搭配
合理安排决策执行的时间 为决策的执行指定一个负责人，时刻关注决策的 执行情况 告诉员工一些必要信息或真实情况，以赢得他们 的配合
• 创新管理
• 创新技术
思 维
• 创新市场
创
• 创
领导力
影响力
领导者 素质
文化 管理
管理人员职业素质提升的六个层面
以实用为导向的职业知识 以专业为导向的职业技能 以价值为导向的职业观念 以敬业为导向的职业态度 以结果为导向的职业思维 以成熟为导向的职业心理素质
问题二：沟通不利
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者 团队成员
问题：你如何看待你的同事？？
团队需要互补的技能 团队都必须培养起正确的技能组合，也就是 说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需 的能互济余缺的技能。
团队中的八种角色
实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者
世间万物各有功用
合法的力量 奖酬的力量 处罚的力量 专家的力量 参照的力量 信息的力量 关系的力量
领导权力
哪个最弱？哪个最强？
有距离才有威严（近则庸，疏则威）
言行举止保持身份
喜怒哀乐深藏不露 让下属懂得无条件服从
立威造势 的七个秘诀
明镜高悬、贯彻纪律 不随意道歉
许诺必须兑现
个人价值观 品格和修为
目标的制定
追踪
v企业中有不少计划和目标，都是因为 不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是 执行无力的主要原因
认真、认真、再认真
深入、深入、再深入
过细、过细、再过细
落实、落实、再落实
目标追踪关键 －－领导人的态度和决心
每当提出一个新目标，一定会确认它的有效性。
特别强调自己是相当投入的，让大家了解我们一 定会去做。
团队角色分析
一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合 达至完美。
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学 会用人之长，容人之短。
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分， 关键是要找到与角色特征相契合的工作。
合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。
对目标的 关注
形势
无形
动态 高层
问题三：本位主义 团队精神的大敌------自私
• 私心破坏团结
本人收入 本人贡献
他人收入 他人贡献
影响团队提高业绩的基本行为
• 过分在意自我，缺乏大局意识 • 不合作，特别是不和不服的上级合作 • 和上级争功 • 和下级争功 • 有了问题推给别人 • 认为自己很重要，很辛苦，别人很轻松
往往适得其反。
有效的目标是
具体的、现实的、可衡量的、形成文字的、明白的
写清目标是目标管理方法的前提
清晰化=写出来
目标写什么
• 为了什么，今年做什么，做到什么程度？ 目标书写原则
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化
衡量标准的写法
•定性：准确性、及时性、完 备性、可靠性(百分比) •定量：物理单位或结果
相继出现，彼此竞争。争夺职位及权力 感到迷惑或无法胜任。合作方式非常棘手，彼此牵绊 期望与现实的差距。生产力持续遭受打击
如何帮助团队度过第二阶段
帮助团队成员建立支持不同见解、相互交流的规章制度 讨论团队将如何决策，确定决策程序及选定决策人 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 帮助消除冲突
如何帮助团队度过第一阶段
鼓励团队成员间的公开沟通（互相认识） 籍协助明确任务和角色，为团队提供结构修理 鼓励所有成员参与（分配角色） 提供团队所需的资讯 促进彼此之间的相互了解
第二阶段：冲突团队
对领导权力产生不满，尤其是出问题时 团队事务比预期的更难以完成，对目标不满 人际关系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散），小团体
检验：协调过程需时长短
价值观与员工行为
• 要有效地控制人的行为，改变人的某种 习惯，最好不要用强制的办法去“改变” 它，而是形成一种新的习惯去“取代” 它，同时最好让改变者自己作出改变行 为的决定。
• 管理层主导－－员工参与，管理层管分 配资源
团队文化
文化=空气 资源是会枯竭的， 惟有文化才会生生不息 ——《华为公司基本法》
创新者首先提出观点； 实干者开始运筹计划； 协调者在想谁干合适？ 完美者吹毛求疵！
信息者及时提供炮弹； 推进者希望立即实施； 监督者开始泼冷水； 凝聚者润滑调适。
团队中能缺少哪类角色？
团队缺乏
实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者
将会怎样？
会乱 领导力弱 封闭 大起大落 人际关系紧张 太粗 效率不高 思维会受局限
团队的生命力究竟是？
共同愿景的含义：
1、组织未 来的目标、 任务、事 业和使命；
2、全体成 员发自内 心的愿望；
3、它将人 们紧紧地 联系在一 起
共同愿景的作用
• 升华——神圣使命 • 共同愿景提升工作的意义 • 一些最优秀公司的价值观中，你都会发现
一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化 利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝 聚力。
总监为什么配本田车？
团队益处（个人）
工作压力变小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享 团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感
团队益处（组织）
提升生产率（改进工作程序和方法） 提高质量（员工有相应的权、责） 员工士气增强（愉快的工作氛围） 管理费用降低（传统管理任务被委派给团队）
是
目标定义
能想
目标：眼睛看得到的标杆
企业：今年想做的、能做的、该做的
目标应该以多长为期限？
长期------ 愿景 中期------ 3年还是5年？ 短期------ ？？ 月度：量化高。如销售公司、中小型企业 季度：最化一般。如大型生产制造、IT业 半年：最化低。如研发机构、大单销售 一年：？