对民营企业转型发展中管理模式变革的思考余传辉（重庆锋锐建材有限公司，重庆400040）[摘要]民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要，也是企业自身长期持续发展的内在要求。

但民营企业在转型发展中管理模式变革会遇到管理权责高度集中、经营观念守旧、内部运营和管理随意性大、企业文化建设意识淡薄、企业人才培养和晋升受限等问题。

民营企业应转变经营观念，变革思维模式，创新管理组织结构，促进形成合理的企业文化，提升人力资源水平，从而在激烈的市场竞争中保持自身竞争力。

[关键词]民营企业；转型；管理模式；变革[中图分类号]F276.5[文献标识码]B[收稿日期]2012-05-09一、民营企业转型发展的必要性1.民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要民营企业是我国国民经济发展的重要载体和支撑，国家经济发展方式的转变最终落实到企业生产经营方式的转变。

我国民营企业在创业初期，为了降低经营成本，通常采用家族化管理方式，实行所有权与经营权统一的经营方式。

但随着民营企业规模不断扩大，资本实力增强，业务量也逐步增加，企业家族化管理难以快速高效地处理各项业务，这时，家族化的管理方式就严重限制了民营企业的发展。

“十二五”期间，我国提出经济发展方式转型这条主线，要求尽快推进企业管理创新，这也是我国广大民营企业在新经济形势下求发展、促转机的机遇，也是我国经济发展方式转变的客观需要。

2.民营企业转型是企业自身长期持续发展的内在要求实施家族化管理方式的民营企业在规模扩大后面临着各种各样的挑战。

由于产权的封闭性造成民营企业融资困难，限制了民营企业进一步扩大的需求；人性化管理方式管理企业，造成管理混乱，关系难以处理，严重消耗企业内部凝聚力。

同时，管理集权现象严重，使领导者难以集中精力做出战略决策；家族化管理民营企业的管理经验受限，面对不断变化的外部市场环境难以适应，给企业经营增加风险。

因此，管理方式变革创新是民营企业转型发展的内在要求，是现代企业实现长期可持续发展的必然选择。

二、民营企业转型发展中管理模式变革中遇到的问题1.管理权责高度集中化，管理结构层次少民营企业的管理结构一直是一种典型的权责高度集中化，缺少一个科学合理的管理框架。

缺少清晰的组织框架，将影响企业日常业务活动的展开和沟通，各部门的职责职能也难以明确界定，企业的内部管理混乱，各自为政，无法实现业务协同高效运作。

民营企业的管理结构扁平化，组织结构设计不科学，层次少，职能部门权力弱化，缺少科学的职能职责划分。

民营企业在组织结构设计和安排上具有一定的随意性，没有经过科学的规划，在生产经营过程中就会造成职能的缺位和管理上的混乱。

2.经营观念守旧，难以适应市场发展民营企业的经济观念直接影响到企业的收益，一般民营企业的经营方式以产品的开发、销售和推广为主，强调以产品为核心来组织企业的生产经营活动。

在产品开发阶段，产品开发速度要快，并且快速大范围的推入市场，带动潜在客户需求，从而获得较高的市场利润；在产品销售成熟期，产品生产销售呈现规模化，降低产品生产成本，在价格不变的情况下，产品的利润相对增加，因此，有条件开发新产品，形成产品销售的循环生命周期。

这种传统的经营方式带动了民营企业的快速成长，获得了较高的收益和市场份额。

但是，当前市场供需关系有所转变，在买方市场中，民营企业应改变经营观念，以服务客户为关键组织生产经营活动。

3.内部运营和管理随意性大大多数的民营企业中都建立了内部管理制度，但管理制度的落实却很难做到。

部分企业在实际运营中未结合企业实际制定管理办法，致使管理制度流于形式；还有的企业刚开始推行如火如荼，但运行一段时间后就难以持续进行下去，缺少有效的监督和管理，管理制度难以落实。

另外，由于家族化管理方式影响民营企业较深，在对于一些企业元老级工作人员很难用管理制度对其进行约第2012年第6期（总第400期）商业经济SHANGYE JINGJINo.6，2012Total No.400[文章编号]1009-6043（2012）06-0039-0239--束，导致企业管理与人情关系理顺不清，造成企业内部管理效率低下。

一些民营企业重视人情关系而忽视外来人才的情况严重，很难为企业带来长期的新鲜血液和思想，限制了企业的人力资源，使企业的内部凝聚力涣散。

4.企业文化建设意识淡薄民营企业普遍存在企业文化建设意识淡薄，对企业文化对企业经营发展的影响认识不足。

落后的企业文化和价值观，将限制着企业发展的潜力和人才的任用等，企业文化的缺失和落后，造成人才技术、先进理念等与企业生产经营难以融合，影响了对先进的社会资源的利用。

部分企业倡导企业文化建设，但企业文化的推广仅仅停留在口号上，缺乏推动企业文化的具体行动，难以形成长久有效的企业文化氛围。

5.企业人才的培养和晋升受限在部分民营企业当中，企业职业经理人与公司老总的关系比较微妙。

多数老板过于控制经营权，在工作职能上与各部门直接联系，很多时候架空了职业经理人。

职业经理人不具有真正的人事权、财务权以及决策权，这就造成企业人力资源的浪费，优秀的职业经理人也很难在民营企业中充分发挥自身才能，企业也就难以吸收到新思维、新技术、新观念，同时，也造成了民营企业人力资源的流失现象严重。

三、如何顺利实现民营企业转型中管理模式变革1.创新管理组织结构，向科学化管理方式转变民营企业创业之初的家族化管理制度的适用范围是中小企业，管理制度内容十分详细，以老板的信心和意志为主制定的管理行为。

这些直接管理方式对于中小企业的组织结构要求也比较简单，其研发、生产、市场销售等都由企业老板亲自把关控制。

在民营企业实施转型时，这种由老板直接管理的方式向间接化管理方式转变，有利于权力的分散，老板也不会被日常业务所劳累，有精力集中在企业经济决策的制定。

同时，间接化的科学管理方式也有利于形成大企业的管理组织结构，企业的管理制度也由原来的具体化向指导性转变，对员工的约束也逐步向激励为主的管理形式转变。

在企业财务管理方面，加强了企业的全面预算管理，部门主管可以针对具体的战略目标和项目进行预算编制和执行，有一定的资金支配权力，预算内开支可由部门自行决定。

2.转变经营观念，以提高服务为核心民营企业应转变自身经营发展观念，以提升自身服务水平、提高客户满意度为核心开展工作，以服务客户为主展开经营业务活动，从产品的质量、售后服务、研发创新等多个角度满足客户的个性化需求，不断创新产品类型和功能，开拓新市场，保证企业在现有市场中的市场份额，保持企业的竞争力。

同时，企业应注重产品所提供的附加价值，也就是客户购买产品所感知到的附加服务价值，以不断创新，提升有形产品的附加值，带动企业利润和市场份额的增加。

3.变革思维模式，降低经营风险随着家族化管理的民营企业规模扩大，其经营管理风险也随着加大。

民营企业应加强风险管理意识，建设并完善风险管理体系，提高企业抵抗风险的能力，积极推进风险管控，加强企业内控管理制度的落实。

由于外部市场环境竞争激烈，民营企业必须从自身发展角度加强业务的风险管控，并与公司治理和战略决策、日常业务活动监督紧密结合。

4.促进形成合理的企业文化民营企业在发展转型后有必要建设符合自身发展的企业文化。

从资本、规模、实力等方面看，民营企业转型有着有形结构的变化，但更为重要的是深层次内涵的更新和延续，即企业文化的传承和发展。

企业文化的渗透和融合，比严格的管理制度更加有效地激励和管理员工。

这就需要民营企业加强企业文化建设，注重对企业文化宣传，可以组织各种活动来激发员工对企业文化的认识，将企业文化简单地转化为文体活动以及对员工生活上的关心，从观念上认识到企业发展价值和个人价值的实现统一性。

企业家应该努力协调好管理者、员工与客户之间的关系和利益，实现在和谐的氛围里构建企业文化。

5.引入激励和竞争机制，给企业注入活力企业的人力资源是企业生生不息发展的原动力，人力资源的变革是民营企业转型的重要影响因素。

中小民营企业的人力资源结构多以亲情关系为主展开的，民营企业的这种人力资源组织结构很难吸引到社会上优秀的人才进入企业，人力资源这种“近亲”结构不利于企业在随着规模扩大后带来了经营业务和经营方式的多样化和信息化，一些先进的技术、工艺或设施设备由于缺少专业人员的操作和使用而难以引进，给企业的经营发展带来了负效应。

同时，这种人力资源结构也不利于企业人才的培养和晋升。

因此，民营企业转型后有必要引进人才，使人力资源结构合理化，构建一个适合企业业务需求的组织结构和职能职责的岗位设置，引入竞争激励措施，提升人力资源水平，给企业整体工作效率提升带来发展空间。

四、结束语民营企业实行战略转型发展，必须从管理理念、经营理念、企业文化、企业人力资源等多角度进行管理模式变革和创新，构建科学化部门管理方式，并建设与之相匹配的组织结构、经营理念和企业文化。

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