（1）低关心，低制度行为。这种行为 对制度与人均缺乏相应的关心，是 一种不负责的管理行为。 （2）低关心，高制度行为。这咱行 为重视制度而不重视对人的关心， 属于强制管理的行为。 （3）高关心，低制度行为。这种行 为重视对人的关心而忽视制度建设， 可以认为是一种亲情管理行为。
（4）高关心，高制度行为。这
（4）一个人在不同的组织和组织的
不同部门工作时会产生不同的动机。 一个人在正式组织与非正式组织中 的表现可能完全不一样。 （5）一个人是否感到满足或表现出 献身精神，取决于其本身的动机及 其与组织之间的相互关系。工作能 力、工作性质及其与同事相处的情 况均可能影响其工作的积极性。 （6）由于人的需要各不相同，能力 也不尽相同，因此对不同的管理方 式的反应一般是不一样的。
（1）1.1方式称为贫乏的领导方式，这种领导 方式用最少的努力来关心生产与员工，实际上 等于放弃了领导，无疑会导致领导的失败。 （2）1.9方式为俱乐部式的领导方式，这种管 理方式对员工特别关心，而对生产很少关心。 这种管理方式营造了和谐的人际关系，但对组 织任务的完成会有影响，特别是人际关系一旦 受到损害时情况更是如此。 （3）5.5方式为中间式领导方式，这种领导方 式对人和生产均有适度的关心，保持一种平衡。 这种领导方式类似于中国传统文化中的“中庸 之道”，追求平衡但不追求卓越，从长远看， 可能使组织落后于时代。
4、复杂人假设 人们经过几十年的管理实践及研 究发现，前面所说的经济人、社会 人和自我实现人假设，虽然都有其 合理的一面，但并不适用于一切人。 因为人是复杂的，不仅因人而异， 而且同一个人在不同的年龄和情境 中会有不同的表现。人会随着年龄、 知识、地位、生活以及人与人关系 的变化，而出现不同的需要。因此 研究者认为人是复杂的，并提出了 复杂人假设。其内容主要是下面几 点：
第5章
5.1 5.2 5.3 5.4
领 导
领导的内涵 领导者的素质与权力 领导理论与领导方式 激励与沟通
【学习目标】
1.明确领导的内涵及其与管理的区别。 2.了解领导的作用。 3.掌握东、西方关于领导者素质的研究情 况及基本要求。 ※4.掌握领导者权力来源及分类，权力使用 的规范。 ※5.结合实际掌握人性假设理论的各种假设。 ※6.结合我国实际掌握领导理论及领导方式 的相关内容。 ※7.掌握有关激励理论并结合实际进行讨论。 8.了解沟通的作用与类型，掌握沟通原则。
(2) 改变激励方式。无论经济人 假设还是社会人假设，其激励都是 来自金钱和人际关系等外部因素。 对自我实现人则主要应给予来自工 作本身的内在激励，让其担当具有 挑战性的工作，担负更多的责任， 促使其在工作上做出成绩，满足其 自我实现的需要。 (3) 在管理制度上给予工人更多 的自主权，实行自我控制，让工人 参与管理和决策，并共同分享权力。
(4) 对目标的参与是同获得成就的报酬 直接相关的。这些报酬中最重要的是自 我意识和自我实现需要的满足，它们能 促使人们为实现组织的目标而努力。 (5) 在适当条件下，人们不但能接受， 而且能主动承担责任。逃避责任、缺乏 抱负以及强调安全感，通常是经验的结 果，而不是人的本性。 (6)大多数人、而不是少数人在解决组 织的困难问题时，都能发挥较高的想象 力、聪明才智和创造性。但在现代工业 社会的条件下，一般人的智慧潜能只是 部分地得到了发挥。
惩罚权 奖赏权 法定权 模范权 专长权
领导者 方面 下属方 面
职位
职位
Байду номын сангаас
职位
个人魅 个人专 力 长 信任 尊敬
恐惧
欲望
习惯观 念
5 .3
领导理论与领导方式
一、 人性假设理论 1、经济人假设 经济人假设，也称X理论，是由美国管理心 理学家道格拉斯•麦格雷戈总结提出的。经济人 假设是建立在人性本恶基础之上的，其主要内 容有： （1）大多数人天性好逸恶劳，只要可能他们 就会逃避工作。 （2）大多数人不喜欢承担责任，而愿意被别 人领导。 （3）大多数人的个人目标与组织目标是相互 矛盾的，为了实现组织目标必须对员工严格管 理。
根据以上的假设，相应的管理措 施为： (1) 改变管理职能的重点。管理经 济人的重点放在工作上，即放在计 划、组织和监督上；管理社会人主 要是建立亲善的感情和良好的人际 关系；而管理自我实现人应重在创 造一个使人得以发挥才能的工作环 境，此时的管理者已不是指挥者、 监督者，而是起辅助者的作用，应 从旁给下属以支持和帮助。
3、自我实现人假设 自我实现人假设，又称Y理论，也是由麦格 雷戈提出来的。该理论的主要内容是： (1)人们并非天生就对组织的要求采取消极或 抵制态度。他们之所以会如此，是由于他们在 组织内的经历和遭遇所造成的。 (2)人们并非天生就厌恶工作的。应用体力和 脑力来从事工作，对于人们来讲，正如游乐和 休息一样，是自然的。 (3)外来的控制和处罚，并不是使人们努力达 到组织目标的惟一手段。它对人们甚至是一种 威胁和阻碍。人们愿意通过自我指挥和自我控 制来完成应当完成的目标。
（ 1 ）人的需要分为许多种，这些 需要不仅是复杂的，而且会根据不 同的发展阶段、不同的生活条件和 环境而改变。 （2）人在同一个时间内会有多种的 需要和动机，这些需要和动机相互 作用、相互结合，形成了一种错综 复杂的动机模式。 （3）人由于在组织中生活，会产生 新的需要和动机。在人的生活的某 一特定阶段和时期，其动机是内部 的需要和外部环境相互作用而形成 的。
复杂人假设主要考虑人的个别差异以 及环境的现实差异，以不同的人、在不 同的情况下采取不同的领导方法。作为 组织的领导，应当认识到以上差异，根 据具体情况采取具体的解决问题的方法， 以切实调动组织员工的工作积极性。 以上我们介绍了几种人性假设理论。 这些理论在不同阶段为领导者实施管理 提供了理论根据，起到了积极的作用。 然而正如在上面的讨论中看到的那样， 人类对人性的认识也是随着时代而不断 进步的，可以预见，人类对人性的认识 还将随着时代的进步而继续发展。
2、社会人假设 所谓社会人是指人在进行工作时将物质利益 看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友 好相处，以此来满足其社交和归属的需要。社会 人假设的主要内容包括以下四点： （1）人类工作的主要动机是社会需要，通过 与同事之间的关系可以获得基本的认同感。 (2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结 果，使工作变得单调而无意义。因此，必须从工 作的社会关系中寻求工作的意义。 (3)工人与工人之间的关系形成的影响力，比 管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影 响。 (4)人们最期望于领导者的是能承认并满足他 们的社会需要。
⑶法定权。也称合法权或指挥 权。它来自下级传统的习惯观念， 即下级认为领导者有合法的权力 影响他，他必须接受领导者的影 响。 ⑷模范权。也称信任权。它来 自下级对上级的信任，即下级相 信领导者具有他所需要的智慧和 品质，跟他有共同的愿望和利益， 从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿 和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬甚 至崇拜，即下级感到领导者具有某 种专门的知识、技能和专长，能帮 助他明确方向、排除障碍，达到组 织目标和个人目标。 领导者要对以上几种权力综合考 虑，权衡使用。任何一种权力的过 度使用都会对组织的工作造成损害， 进而影响领导者工作的效果。 我们可以从来源上区分以上五种 权力：（见下表）
2、领导者权力的分类
从权力的构成基础来看，可以将领导者 的权力分为五类： ⑴惩罚权。也称强制权。它来自下级 的恐惧感，即下级认识到领导者有能力 惩罚他、使他痛苦，使他的需求得不到 满足。 ⑵奖赏权。它来自下级追求满足的欲 望，即下级感到领导者有能力奖赏他， 使他觉得愉快或使他的某些需求得到满 足。当然，这种需求或奖赏可能是物质 上的，也可能是精神上的。
二、领导理论
1、领导行为四分图 美国俄亥俄州立大学商业研究所于 1945 年开始了领导行为的研究，取得了一系 列的成果。在深入研究的基础上，他们 将领导行为归纳为二个方面，即建立制 度与关心下属。建立制度是指领导者通 过制度明确他与组织群体的关系，建立 明确的组织形式、意见交流渠道和工作 程序。关心下属是指建立领导者与下属 之间的友谊、尊重、关心与信任，建立 良好的人际关系。
5.1
领导的内涵
一、领导的含义 要研究领导，首先要给领导下个定义。 汉语中的“领导”可以作名词用，即领导 者；也可以作动词用，即一种行为过程。 管理学研究的领导是后者。管理学界对 “领导”下过许多定义，它们各有长处与 特点。 美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇 给领导下的定义更具代表性。他们认为， 领导是一种影响力，是对人们施加影响的 艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地 为实现组织或群体的目标而努力。 在这个定义中有三个要点：
种行为既关心员工，又重视制度 建设，在建立良好的制度的基础 上又维持和谐的人际关系，应当 是种理想的领导行为模式。然而， 由于领导精力与其它方面的限制， 做到这种模式比较困难。一般情 况下，作为一名领导者，应当在 制度与关心之间寻找平衡，达到 一种比较理想的境界。
2、管理方格理论 在上述领导行为四分图的基础上， 布 莱 克 （ Robert Blake ） 和 莫 顿 （ Jane Moaton ）提出了著名的管理 方格图。他们将四分图中的关心改 为对人的关心度，将制度改为对生 产的关心度，将这两种度量分为9等 分，共形成 81 个方格。我们可以根 据领导者的行为将其领导行为归结 为某一方格，即为其领导行为的类 型。 布莱克和莫顿给出了5种比较典型 的领导方式。具体如下：
与社会人假设相应的管理措施为： (1) 管理人员不能只把眼光局限在完成任务 上，而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重， 建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的 感情。 (2) 管理人员在进行奖励时，应当注意集体 奖励，而不能单纯采取个人奖励。 (3) 管理人员要充当上级和下级之间的中间 人，经常了解工人感情，听取意见并向上级发 出呼吁。 根据这一理论，美国企业中曾实行了一项专 门的计划，即提倡劳资结合，利润分享，其中 除了建立劳资联合委员会、发动群众提建议外， 主要的措施是将超额利润按原工资比例分配给 大家，以谋求良好的人际关系。这项计划收到 了较好的效果。