工程建设企业如何加强项目管理
第一，认清面临形势，正视自身问题，增强提高项目管理水平的责任感和紧迫感。

项目管理是XX公司安身立命之本，效益、风险、品牌、竞争力都系于项目管理，项目管理既是XX公司发展的关键、核心、根本，也是我们的高端业务。

在企业管理范畴，项目管理作为特殊的管理理论和方法，最具创造性，最具活力。

对工程建设企业来讲，项目管理已超出管理的范畴，还是企业的高端业务。

项目管理之于工程建设企业，一句话概括，就是整合内外部资源，通过项目建设创造价值、获得盈利、实现持续发展。

近年来，XX公司持续不懈地加强项目管理，PMC管理、EPC总承包管理、施工管理等项目管理水平有了明显提升。

另外，买方信贷、BOT、BOOT等新的项目管理模式也在不断探索和实践。

同时也要看到，项目管理水平提高不快仍然是XX公司发展的瓶颈短板，项目管理过程中还存在一些突出问题，必须引起我们的重视和警醒。

比如管理粗放的问题仍较突出，信访举报、审计监察、项目检查发现的问题触目惊心；事业部、专业公司利益还没有达成高度一致，相互融合不够好，影响了整体效益；项目管理前期筹划不够深入，过程管理不够到位，结算收尾不够重视，造成效益流失；设
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计、采办、施工结合不够紧密，没有深度融合，影响项目效益；分包与分包商管理仍不规范，一旦失控就会带来诸多风险，甚至带来恶劣的纠纷事件；有的项目依法合规意识仍较淡薄，增大了质量、安全、法律、廉政等风险。

对任何企业来讲，项目管理没有最好、只有更好。

一个致力于可持续发展的企业，要始终聚焦于项目管理过程中存在的问题，持续改进提升，如果问题太多、迟迟得不到解决，就要被淘汰。

当前XX公司的发展进入了新时期、新阶段，呈现出新常态。

如何应对新常态？从市场上看，我们的业主更加多元，项目规模越来越小，利润越来越薄，竞争越来越激烈，加上互联网、信息化对传统工程建设行业的冲击，整个市场发生了根本变化。

在这个大背景下，对于一个企业的考验，关键是核心竞争能力。

XX公司的核心竞争能力在哪里？综合分析，我们的核心竞争能力主要来源于项目管理，项目管理水平决定着整合资源的能力、创造价值的能力、盈利的能力和可持续发展的能力。

第二，树立正确理念，采取坚决措施，全面提升项目管理水平。

面对严峻形势，破解矛盾难题，实现新的发展，要求我们既要有改革创新的精神，摆脱传统束缚、冲破条条框框，又要有严谨科学的态度，坚持问题导向；既要只争朝
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夕，又要锲而不舍。

关键是理念要正确、基础要夯实、措施要科学。

（一）树立四个理念，全面提升项目管理水平。

一是追求整体效益的理念。

项目效益不能单单从它的经济指标上来衡量，既要关注眼前，更要关注长远；既要关注总承包商自身利益，也要关注业主、专业公司和分包商的利益；既要关注有形效益，也要关注无形效益；既要关注直接效益，也要关注间接效益。

比如一个项目，如果总承包商盈利，但损害了相关方的利益，专业公司亏损、分包商亏损，或者伤害了业主，那么综合效益就不好；如果一个项目获得了眼前利益，取得了实实在在的利润，但损坏了XX公司的品牌，丢掉了长远市场，显然整体效益也是不好的。

二是坚持依法合规的理念。

我们要想把XX公司打造成百年企业，必须坚持依法合规，这既是为人做事的前提，也是兴企发展的基础。

全局上下务必牢牢把握这一点，严格遵守国家、地方、行业、企业的法律、规定、标准，否则风险就无法控制，项目无法成功，企业也无法发展。

三是注重价值创造的理念。

经营企业、运作项目必须为国家、社会、业主和员工创造价值，这是根本之道。

只要创造了价值，企业自身价值就一定能够实现，企业就一定会发展，我们在伊拉克、印度市场的成功实践充分证明，只有创造价值才能创造效益。

如果没有了创造价值的能力，
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还不去积极改变，企业就失去了在市场中生存发展的基础和前提，最终必将被市场淘汰。

四是秉持合作共赢的理念。

合作共赢和价值创造一脉相承，为业主、社会创造了价值，就实现了共赢。

当今是一个合作的时代、共赢的时代，没有合作就没有发展，没有共赢就没有赢家。

我们要更加重视与业主、地方政府、分包商和同行的合作，尊重别人利益，维护自身利益，在依法合规的基础上讲感情，注重资源共享，注重互通有无。

对于任何一个企业，我们之间都有合作的空间，关键看境界和眼光。

（二）坚持三个融合，全面提升项目管理水平。

一是推进设计、采办、施工的深度融合。

这三者的融合是老话题、大问题，而且不断有新的内涵，是提升项目管理水平的核心路径；这三者之间的融合没有最好，只有更好，任何时候都要创造性地去推进。

在推进过程中，我们既要注重顶层设计，又要制定行之有效的具体措施，特别是三个事业部要运用智慧，创新思路、理念和措施，持续推进设计、采办和施工的深度融合，最大限度发挥局的综合优势。

二是推进项目业主、总承包商、分包商利益的有效融合。

项目管理不应该是零和游戏，决不能我输你赢或我赢你输，只有三者的利益有效融合，共同创造价值，才能一起把蛋糕做大。

能不能做到互惠共赢，反映总承包商的境
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界，有些总承包商为了利益不择手段，这是短视的、不可取的。

优秀的总承包商一定要有一批信任你的业主、有一批忠诚你的分包商，信任你的业主数量和忠诚你的分包商数量决定着总承包商的能力，决定着总承包商的未来，决定着总承包商能发展到多大规模。

有的单位将资金压力、结算压力转嫁给分包商，分包商有的用自有资金垫付、有的借高利贷度日，而最终这些利息、这些资金成本还是会集中到业主和总承包商身上，并且会带来纠纷与官司，甚至发生一些极端情况。

我们的事业部、专业公司如果都能够牢固树立利益融合的理念，我想这些问题就不会出现。

尽管不是所有的业主、总承包商都这样认为，但这是正确之道，要想持续发展就必须坚持这一点。

三是推进项目前期筹划、过程控制、结算收尾的整体融合。

“万事开头难”，前期筹备是项目成功的基础，准备越充分、想得越周密，过程就越顺利、结果就越好；过程管理是项目成功的关键，只有把前期筹划形成的举措落到实处，认真执行项目预算，扎实做好基础工作，前期筹划的作用才能显现，结算收尾才能顺利推进；“编筐拧篓，贵在收口”，结算收尾是项目成功的体现，只有建成精品工程、实现效益颗粒归仓，才能把干部员工的付出变成现实的成果。

现在有的项目前期筹划潦潦草草，过程控制不严不细，后期收尾无人过问，导致项目管理失控。

因此，前期筹划、
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