第十四章激励(1)
2020/11/28
第十四章激励(1)
【实施中的管理与探究】
案例阅读——为什么废品会这么多？
这是一个真实的个案，作为一家服装加工厂的主管，刘先 生曾到东南亚的越南，管理着许多工厂。由于语言文化等方面 的隔阂，刘先生几乎不去了解工人们的想法，而只关心一件事， 那就是生产的效率。透过一段时间的观察，他发现了一个现象， 原来有一些工人，会利用上厕所的机会偷懒，在里面往往呆上 十几分钟，都不肯出来。这怎么行？他立即制定了严格的上厕 所时间表，限定每个工人每天只能上二次厕所，每次不能超过 3分钟。果然，从此之后，再也没有工人会利用厕所的机会来 偷懒了。这让他颇为高兴，但不久之后，他开始为一件事情而 感到头痛。
⑴什么是范式？除激励范式外，你还知 道什么范式？
⑵对上述模型的某几个环节加以解释说 明。
⑶通过对范式的研究，你认为到底什么 是激励？
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14.1.3 激励理论与实施系统
• 激励理论的主要类型
–内容型激励理论。重点研究激发动机的诱因，有代表性的 内容型激励理论包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯 格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。
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14.2.1 内容激励理论
• 需要层次论
–人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交 需要、尊重需要和自我实现需要。前两种属于基础性的物 质需要；而后三种则属于较高层次的精神性需要。
• 生理需要。指维持人类自身生命的基本需要 • 安全需要。指人们希望避免人身危险和丧失职业、财物等威胁方
下，被管理者的心理变化过程
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• 激励的特点
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性
• 激励在管理中的作用
–激励的核心作用是能有效调动人的积极性 –激励能促进团队合作，营造组织良好氛围 –激励能提升管理层次，提高管理绩效
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14.1.2 激励范式
• 对激励范式的认识
–激励范式是指由激励理论与实施系统构成的体系 –激励范式的构成要素
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• 激励实施系统
–目标与成就激励子系统 –工作兴趣与体验激励子系统 –人际关系与互动激励子系统 –行为反馈激励子系统 –思想教育激励子系统 –物质利益激励子系统
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14.2 激励理论
• 14.2.1 内容激励理论 • 14.2.2 过程激励理论 • 14.2.3 反馈型理论
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• 双因素论
–弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代提出双因素论 • 与人的工作积极性相关的因素有两大类，即激励因素 和保健因素 • 保健因素是指不能直接调动人的工作积极性的因素。 当人们得不到这些方面的满足时，人们会产生不满， 从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是 消除了不满，却不会调动人们的工作积极性 • 激励因素是指能直接调动人的积极性的因素。当人们 得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣， 产生很大的工作积极性。而得不到这些因素的满足时 也不会产生不满
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• 归因理论和挫折理论
–归因理论就是研究通过对造成员工行为结果的原因进行 分析、判断和归类，以改变员工认识，引导或修正员工 行为，实现激励目标
–挫折的结果有利又有弊，既可能产生积极态度，又可能 产生消极乃至对抗态度。管理者在实践中，应分析造成 挫折的原因，引导员工消除不利情绪，鼓励积极态度， 克服挫折感，敢于迎难而上
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14.2.2 过程激励理论
• 期望理论
–美国心理学家维克多·弗鲁姆于1964年提出的期望理论， 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关 系来研究激励的过程。 • 激励水平取决于效价与期望值的乘积，其公式是： • 激发力量=效价×期望值
– 激发力量，指受激励动机的强度，即激励作用的大小。它表 示人们为达到目的而努力的程度。
14.1.1 激励的本质与作用
• 激励的概念
激励是指管理者在一定情景下，运用各种管理手段， 刺激被管理者的需要，激发其动机，使其努力实现组织的 目标的心理过程。 –激励的基础是需要，激励的核心是被管理者动机的激
发 –激励的目的是引导被管理者的行动方向，促其采取实
现组织目标的行动 –激励的作用是强化被管理者实现组织目标的努力程度 –激励的过程是在管理者管理手段作用和所处情景条件
• 心理过程 • 对系统的投入 • 系统产出 • 员工个人获得的回报
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• 激励范式模型
内容型 激励理论
过程型 激励理论
反馈型 激励理论
心理： 需要与动机
投入： 行动与资源
产出： 组织绩效
实现： 组织目标
反馈
个人回报： 利益与体验
满足： 个人需要
激励实施系统
目标与成就 兴趣与体验 人际与互动 行为反馈
么？将怎样从根本上改变局面？
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教学内容
• 14.1 激励范式 • 14.2 激励理论 • 14.3 激励实施系统
• 案例分析 • 实践训练
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14.1 激励范式
• 14.1.1 激励的本质与作用 • 14.1.2 激励范式 • 14.1.3 激励理论与实施系统
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第十四章激励(1)
–对管理实践的启示： • 正确认识被管理者需要的多层次性 • 要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地 满足被管理者的需要 • 在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条 件差异影响的优势需要。然后，有针对性地进行激 励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果
–过程型激励理论。重点研究从动机的产生到采取行动的心 理过程，有代表性的过程型激励理论包括：弗鲁姆的“期 望理论”、亚当斯的“公平理论”、波特和劳勒的“整合 期望模型”等。
–反馈理论，也称结果反馈性，或行为改造理论。这一理论 重点研究通过结果反馈改造、修正行为，有代表性的反馈 理论包括：斯金纳的“强化理论”（又称操作条件反射 论）、海利的 “归因理论”以及挫折理论等。
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14.2.3 反馈型理论
反馈型理论主要研究如何通过行为结果（绩效）与投 入回报的反馈，来引导或调整人的行为。
• 强化理论
–哈佛大学的心理学家斯金纳在长时间的研究基础上提 出了激励的强化理论（又称操作条件反射论）。即当 人们的行为取得预期结果时，人就会重复甚至强化这 一行为；而行为的结果是人们所不愿意或不期望的时， 人就会中止或不在重复这一行为。
思想教育
物质利益
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• 激励实质上是一个心理过程 • 与内在心理过程伴生的是外在的行动过程 • 系统产出的绩效是激励的成果 • 关于上述心理过程和行动过程，积累了丰富的激
励实施规范、方式与方法，并进而升华为若干有 关激励的理论，从而形成激励范式的系统模型
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【师生讨论】
面的需要 • 社交需要。希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系
融洽的欲望 • 尊重的需要。人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面 • 自我实现的需要。这是一种最高层次的需要。它是指人能最大限
度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望
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–马斯洛的基本观点： • 不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要 得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为 的推动作用 • 在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需 要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为 主要受优势需要所驱使 • 任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要 的发展而消失，只是不再成为主要激励力量
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• ERG理论
–克莱顿·奥尔德弗提出人有三类需要,即：
• 生存需要（existence needs） • 相互关系需要（relatedness needs） • 成长需要（growth needs）
–对管理实践的启示： • 按照三种类型去分析员工的需要，在管理实际中更 便于把握 • 以权变的观点，具体分析，灵活对待员工的需要层 次。
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–强化过程包含四个要素： • 管理者的管理手段 • 被强化的行为 • 绩效 • 强化物
–基本策略： • 正强化 • 负强化 • 消退（也可称为去强化） • 惩罚
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–对管理实践的启示： • 强化理论揭示了员工行为结果反馈影响其行为的机 制，管理者在实践中应利用这一机制，更加自觉地 运用各种管理手段 • 要正确分析员工的行为类型、特点及一些情景因素， 灵活地选择表扬、奖励（正强化）；预先警示、威 慑（负强化）；“冷处理”（消退）；批评、处分、 罚款（惩罚）等手段，有针对性地进行激励
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• 成就激励理论
–戴维·麦克莱兰重点研究了人的各种社会性需要，提出了成 就激励理论 • 人的社会性需要主要包括社交需要、权力需要和成就需 要 ①社交需要，是指人们渴望与他人交往，并建立友好亲 密的人际关系的需要 ②权力需要，是指希望控制别人，影响他人的思想或行 为的需要 ③成就需要，是指希望更优秀、更有效率地做好工作， 追求事业上的成功的需要
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【举例说明】
请以你熟悉的系统为例， 解释说明激励因素与保健因素
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–对管理实践的启示： • 管理者要善于区分管理实践中存在的两类因素，并 加以区别对待 • 有效激励的核心是使员工对其所从事的工作本身满 意 • 在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不 同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相 同的，应灵活地加以确定
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• 公平理论
是美国心理学家斯达西·亚当斯于1965年提出来的，
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理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间关系的 比较对激励的影响 –作为反映付出与报酬的比较形式的相对报酬，主要包