假設條件 1.由於電子公司設立，使得愛用電腦的人增加， 高成長的機率為55%。 2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬， 遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。 3.擴張且高成長會帶來每年$190,000的報酬， 擴張及弱成長則有$100,000。 4.繼續留在現址且高成長，會帶來每年$170,000的報酬， 弱成長則有$105,000的報酬。 5.原地擴張成本為$87,000。 6.遷至新址的成本為$210,000。 7.如果成長很強且現址於第二年擴張，成本為$87,000。 8.作業成本都相同。
確定產能需求 使用決策樹評估方案
增加產能的考慮Leabharlann 素維持系統的平衡系統不可能平衡
每一個生產階段的最佳作業水準是不同的 產品需求和製程的變異性
處理不平衡的方法
暫時增加瓶頸作業的產能
加班 租設備 轉包
瓶頸之前使用緩衝庫存品 （同步製造 ） 再投資一套瓶頸作業設備
產能增加頻率
小量、頻繁地提高產能
直接成本高 搬動和重新設定設備 新設備的人員訓練
藉由
彈性工廠、 彈性製程或 彈性工作者來完成
產能彈性
彈性工廠：零換線時間
可移動的設備 組合式的牆 線路徑的公共設施 馬戲團 易接近且可變更佈
彈性製程：彈性製造系統
可簡易地重新設定設備 同時製造多樣產品 達到經濟規模
彈性工作者：多能工
工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作
產能規畫
增加產能的考慮因素
維持系統的平衡 產能增加的頻率 外部產能
策略性產能管理
測試生產部 蘇德柏
策略性產能管理
設定資本密集資源的規模 （設施、設備和勞動力）， 以支持公司長期的生產競爭策略
產能
在特定的時間內，系統所能完成的總產量
中午12點至1 中午12點至1點之間，能服務的顧客數 一天所能生產的汽車數目
產能的時間維度
長期、中期、短期
產能的組織維度
製造副總裁：所有工廠的總產能 工廠經理：個別工廠的產能 第一線主管：設備及部門人力的混和產能
產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的 需求 高度自動、高產出的機器
直接人工費用低 維修人工成本高
學習（經驗）曲線
隨產出量增加， 能獲得較佳的生產方法及經驗， 生產成本會按一定比例下降
每單位成 本或價格 300 250 200 150 100 400 800 1200 1600 總累積產量 每單位成 本或價格 400 300 200 150 100 200 400 800 1600 總累積產量
大量、不頻繁地提高產能
超額產能未被利用之前，皆成固定成本
需求預測 不頻繁擴充 擴充頻繁 產量 小量 年
大量
外部產能
轉包承攬
銀行的支票處理
分享產能
航空公司 共同經營航線 時間共享式製造 Time-share Mfg. Time-
確定產能需求
預測個別產品的銷售量 估計符合產品預測的設備和人力需求 預估規劃期間，人工和設備的取得 緩衝產能：預定需求和實際產能的差異
第一年瓶裝操作人力需求
0.9部瓶裝機器*2個操作員=1.8個操作員 1.2部瓶裝機器*3個操作員=3.6個操作員
步驟3 步驟3 ：計畫實施期間，
人力及設備的需求
年度 3 72 3.6 10.8 54.0 1.62 3.24
1 塑膠袋作業 產能利用率 機器的需求 勞力的需求 瓶裝作業 產能利用率 機器的需求 勞力的需求 24 1.2 3.6 30.0 0.9 1.8
70% 無服務區 臨界區
服務區
平均服務率
低利用率的行業
不確定性高 無法接受服務的代價高 醫院急診室 消防隊
接近100%的利用率的服務 接近100%的利用率的服務
可預測服務：通勤火車 沒有直接與顧客接觸：郵局信件分類服務
高度利用率的服務
運動比賽都喜歡爆滿
不是爆滿對消費者門票價格的影響 因為爆滿的氣氛
對產能的預測相對困難得多
當一個網站湧進過多的使用者時，所有美好的 電子商務活動都將停擺
產能規畫之觀念
最佳生產水準
設計製程時所設定的產能水準 平均單位成本最小的產能水準
固定費用、加班、設備損耗、不良率等的平衡點
已使用的產能 產能利用率 = 設計產能
規模經濟
產量逐漸增加，產出的單位成本必降低
規模不經濟
從前面的表格可以計算出總生產線的預測量， 其年需求如下表所示
年 3 245 900
瓶裝 塑膠袋裝
1 135 300
2 185 600
4 297 1,050
5 348 1,180
計算第一年設備和人力的需求
瓶裝機器的總可用產能為 450,000瓶/年（3部機器*150,000/每部機器）， 第一年我們只使用135/450=0.3的可用產能， 或說只用了0.3*3=0.9部機器。 同理，對塑膠袋裝機器我們只使用了 300/1,250=0.24的可用產能， 即0.24*5=1.2部機器
事件發生的機率
求解
由後往前看 將每一個步驟的期望值計算出來 留下報酬 (payoff)最大的分枝線 (payoff)最大的分枝線
將決策點上其餘的分枝線刪除
這個程序一直繼續進行到第一個決策點
例8.2 決策樹
Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內應該如何經營。 過去兩年銷售量成長尚稱良好 。在鄰近的地區， 設立一個大型電器商店的計劃，如果準時完工， 將會帶來更多的商機。Hackers 的老闆有三個可能的選擇， 第一個是擴大目前的店， 其次是遷到一個新地方， 第三是什麼都不改變。 擴張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。 若第一年不做改變，而市場高度成長，還是可以再考慮擴張。 等待時間若超過一年，會使競爭者進入，擴張則不可行。
2 48 2.4 7.2 41.0 1.23 2.46
4 84 4.2 12.6 66.0 1.98 3.96
5 94 4.7 14.1 77.0 2.31 4.62
使用決策樹評估產能方案
決策樹
以決策節點及連結節點的分枝線組合而成 方格代表決策點 圓圈代表機率事件 決策點的分枝線
決策者可能的選擇
機率事件的分枝線
節點B 擴張現有的店 高成長的收入 弱成長的收入 B點的期望收入 減移至新址成本 移至新址淨收入
$190,000/年*5年=$950,000 $100,000/年*5年=$500,000 =($950,000*0.55+$500,000*0.45) =$747,500 -$87,000 =$660,500
解答
強成長 收入$195,000/年,5年 E(A)=$585,000 機率=0.55 弱成長 收入$115,000/年,5年 機率=0.45 成本$210,000 遷新址 E(B)=$660,500 強成長 收入$190,000/年,5年
1
不改變 成本$0
擴張成本 $87,000
機率=0,55
弱成長 收入$100,000/年,5年 機率=0,45 收入 $19,000/年,4年 E(C)=$703,750 強成長 收入 $760,000-$87,000=$673,000 $170,000/年 機率=0,55 收入 $170,000/年,4年 2 $680,000 弱成長 收入$105,000/年,5年 機率=0,45
2 100 200 85 400
4 200 400 97 650
5 250 500 98 680
步驟2 步驟2：計算滿足預測的生產線設備和人力需
求量
目前三部機器每年可以包裝150,000瓶， 每部機器需要兩個操作員， 且均可生產Paul和Newman的包裝。 目前有六個瓶裝機器的作業員； 另外有五部填裝塑膠袋裝的機器， 也是可生產Paul和Newman兩種塑膠袋， 每部機器每年可以包裝250,000個， 每部機器需要三個操作員。 目前共有20個袋裝機器作業員。
例7.1 確定產能需求
Stewart 公司生產了兩種味道的 沙拉醬－ Paul 和 Newman。 兩者的包裝都有瓶裝或 一人份塑膠袋裝的， 管理者希望能確定在未來五年 設備和勞動力的需求量
步驟1 步驟1：預測
年 3 150 300 95 600
1 Paul 瓶裝 塑膠袋裝 Newman 瓶裝 塑膠袋裝 60 100 75 200
產能水準影響公司的
反應速度 成本結構 存貨政策 管理型態 員工的需求
例：產能不足
服務太慢 失去顧客 競爭者進入
產能太高
降低價格 刺激消費 或 人員閒置 或 生產利潤較差的產品
現代科技的衝擊
Moore定律 Moore定律
「半導體的績效每十八個月成長一倍」
Metcalfe定律 Metcalfe定律
「網路的價值是隨使用者人數增加，呈平方倍 成長」
規模經濟與學習曲線
建立有潛在規模的大工廠 利用低成本訂定低價格 低價格導致銷售增加（產出量增加） 經驗曲線比競爭者降的更快
成功的條件
產品需符合顧客需求 需求必須大到可以支持產量
產能焦點
集中在某些特定工作時，生產設備往往能 做的最好，達成生產目標
透過廠內廠的機制來落實
產能彈性
迅速增加或降低生產水準的能力 快速地從一種產品或服務轉換到另一種
節點 A 遷移至新址 高成長的收入 弱成長的收入 A 點的期望收入 減移至新址成本 移至新址淨收入
$195,000/年 *5年 =$975,000 $115,000/年 *5年 =$575,000 =($975,000*0.55+$575,000*0.45) =$795,000 -$210,000 =$585,000
服務業產能規畫
服務業產能規畫的特性
時間性：服務無法儲存
已啟飛班機的空位
地點：產能應接近消費者 揮發性需求