酒类专卖酒类专卖店如何定位和运作？东施效颦进入误区笔者在09年为河南仰韶酒业的高端品牌彩陶坊服务时，就该品牌采取什么样的营销模式进行了周期达一个月的市场调研，期间针对茅台、五粮液、洋河蓝色经典等中高端品牌的营销模式进行了分析和研究，然后在仰韶系统导入酒道馆模式，该模式的导入，为仰韶彩陶坊快速成为豫酒第一高端品牌奠定了重要基础。
随着仰韶彩陶坊的成功，很多豫酒企业以及已经离开仰韶到其他甚至省外的白酒企业服务的营销人员开始仿效这一模式，这些模式的导入尽管对这些企业的中高端品牌的快速成长起到了一定作用，但是更多的企业陷入了东施效颦的境地。
曾有许多企业老总问我，为什么同样的模式，甚至是照搬仰韶国陶酒道的政策体系都无法取得成功呢？我说很简单，很多企业只是知其然而不知所以然，所以简单的照搬形式上的模式反而会走进误区。
专卖店成功的核心要素是什么？专卖店模式作为酒类企业一种重要的营销模式，它的成功需要一系列的配套模式进行支撑，它会受到那些要素的影响呢？盈利模式的建立专卖店模式的成功在于其必须具备模式的要素之一那就是可复制性，既然要复制，就会出现连锁专卖店，那么作为可以连锁的专卖店，企业首先要解决的问题是如何解决它的盈利模式。
很多企业之所以推行专卖店模式会失败，其原因就在于没有解决没有解决专卖店的盈利模式问题。
出现这些现象的原因就在于很多酒类企业受服装专卖店、肉类专卖店等盈利模式的影响，于是就想当然的认为酒类专卖店的盈利模式与他们是一样的，对酒类专卖店而言，它的盈利模式的建立与店面销售毫无关系，说的直白一些，酒类专卖店真正的生意在店外，不要说一些二三线白酒品牌店面销售无法解决它的盈利模式问题，即使像茅台、五粮液等这样的一线品牌也无法通过店面销售来解决盈利模式问题。
由于不了解酒类专卖店的盈利模式怎么建立，所以一些注定要失败的专卖店就这样产生了，比如有点企业自己出资建立大量专卖店，而只是通过专卖店的店面销售来进行产品销售，而且为了提升销量，更是错误的在专卖店推出各种打折促销活动，严格意义上来讲，专卖店的产品店面价格应该是刚性的，也就是顾客愿买则买，不买也没关系。
所以专卖店真正的盈利模式应该这样建立：产品和品牌的选择。
专卖店所推广和销售的是企业的中高端产品及以上的产品，中低端产品是不能进入专卖店销售平台的，这是因为一是专卖店维持费用很高，中低端产品无法提供更高的毛利回报的；二是专卖店是高端人士集会和体验的场所，中低端产品会把这些目标消费者拒之门外，从而达不到企业进行企业品牌推广和专卖店核心功能的发挥的，但是我们会看到很多酒业企业的专卖店是企业所有的产品都在货架上，更有甚者有点企业专卖店就是由企业经营中低端酒的经销商开设的，这些经销商买不了高端产品，自然就要把中低端酒作为专卖店的主要盈利来源，这种专卖店焉能不失败，所以专卖店模式并不是对所有酒类企业都适应，一般来讲，有中高端及以上品牌和产品的企业方可采取此模式，同时企业在专卖店所经营的品牌和产品上必须有所取舍；团购。
团购是一个中高端品牌在启动一个市场时所必须要优先考虑启动渠道，而专卖店也一般是一个企业中高端品牌切入新市场时所要优先考虑的模式。
可以这样说专卖店建立的一定时期内，团购都是解决专卖店盈利模式的主要来源。
团购一方面直接到达终端，加盟商的利润空间较大，另一方面专卖店加盟商的团购能力都可以在前期实现产品的销售，另外团购对加盟商上来讲相应的投入产出比更高；笔者在设计仰韶国陶酒道馆模式时曾讲到，高端酒营销的精髓之一就是酒是喝出来，而不是卖出来的，这也是设计这套模式核心思想之一，所以专卖店在运作团购市场时，一是要充分发挥专卖店所具备的品鉴、体验功能，二是在政策模块设计时要围绕如何让目标消费者喝上下功夫。
其他渠道提供盈利支持。
在团购市场运作到一定程度时，一般来讲一是加盟商自身的团购资源基本用完，二是市场已经具备了一定氛围时，除了在团购上继续挖潜外，企业可以引导加盟商逐步进入酒店、名烟名酒店、商超等渠道，这些渠道一方面可以提升产品销量，另一方面也可以为加盟商提供新的盈利来源。
启动单位定制。
定制从某种程度上也是团购的一种，但是由于定制可以实现对一些核心单位的定向控制，另一方面关系更易维护，销量更加稳定，所以引导客户进行单位定制市场的开发，也是解决专卖店盈利模式的重要来源。
其他盈利来源。
专卖店可以衍生出来茶吧休闲、餐饮、棋牌等功能产品，这些功能更多的还是为目标消费群提供增值服务，但是对一些非目标消费群前来消费的可以为专卖店提供衍生产品比如茶叶和服务来实现盈利的增加。
企业配称的建立企业推行专卖店模式需要企业在内部配称上进行系统的建立，没有企业配称的建立，专卖店模式是不可能成功的。
笔者在设计专卖店模式时也提到高端酒营销的另一个精髓，那就是专卖店模式能够在多大程度上取得成功和走多远，在很大程度上取决于企业能否为专卖店建立相应的配称，配称度越高，成功的几率越大，走得就会越远。
企业要知道企业推行专卖店模式，已经意味着企业所服务的客户对象、目标消费群体等已经发生了相应的变化，这种变化需要企业在内部的后台系统进行调整以适应这种变化。
企业配称建立需要企业做出以下的调整：组织构架的调整。
由于服务的对象变化，企业最好分化后相应的销售团队来进行专业化运作和服务，与此同时，还需要企业在生产、研发、策划、物流、后勤建立相应配套的人员和部门；团队成员的调整和重新定位。
新的团队部门的成立，需要对团队成员的专业度和能力在匹配度上进行重新评估和定位，现有人员不匹配的，就要招聘新的能够达到匹配度的人员加入。
制度、流程。
专卖店模式推进后，企业就要对自己现有的制度和流程进行重新检索和评估，对于不利于推进专卖店模式旧有的制度和流程要坚决进行废止和调整，对于没有相应配套的制度和流程的要重新进行建立和设计。
政策支持模块。
如果专卖店所销售产品是中高端及其以上产品，它的市场操作思路和理念是与中低端产品截然不同的，这就需要企业在价格体系设计和政策支持模块及思路上建立相应匹配的方案，很多企业之所以产品上市后价格管理失控、费用投入产出不经济都是因为思路和模式没有相应进行调整所造成的。
加盟对象专卖店的加盟对象严格意义上来讲，也是属于企业配称的重要方面，但是单独拿出来讲，是因为专卖店加盟对象也是直接决定专卖店模式能否成功至关重要的一环，许多企业之所以专卖店模式失败，很大程度上就来至于加盟商选择失误。
笔者在设计专卖店模式时也讲到高端酒营销的另一个精髓，那就是如何找到和建立离目标消费群最近的渠道是高端白酒运作渠道设计的核心；如何融入目标消费者的圈子是高端白酒营销要研究的核心课题；阶级在现在已经不是一个政治课题，而是一个营销要研究的命题；很多企业在建立专卖店上犯了大跃进的致命错误，比如强制要求企业原来经营中低端酒的经销商必须开设公司高端酒的专卖店，短时间看，企业高端酒回款迅速，专卖店遍地开花，但是这些没有高端酒运作能力的经销商却快速把企业的高端品牌带到了万劫不复的境地。
仰韶国陶酒道馆前期也有一些经营仰韶中低端酒的经销商开设，但是实践证明，除了极个别能够及时转型的经销商成功外，其他的经营都举步维艰，甚至最后不得不放弃。
我在仰韶时，为了打招商广告，我让产品经理写一个加盟商加盟条件的文案，谁知我一看居然是要求加盟商有多大的仓库、有多少的员工、有多少酒店、名烟名酒店终端等这些传统经销商的要求，我告诉他两条足够：一是要有丰富的政商务高端人脉资源，二是要有雄厚的资金。
怎样才能开好酒类专卖店？据载：“一度被市民冷落的白酒专营店今秋显示出复苏迹象，记者近日在街头看到，五粮液、茅台等知名白酒纷纷开出专营店，销售势头强劲。
”相信很多同业正在为明年作战略与规划而绞尽脑汁的企业家们，或者是正钻尖了头在找明年项目的经销商，看到这则报道后，都会有被电击的兴奋感觉，心里会涌起一阵阵激动：对啊，开名酒专营店是一条赚钱的好道啊！我是否也可开名酒专营店？我开专营店需要具备什么样的条件，有谁能告诉我该作哪些准备？是的，开设专营店，是企业亲近消费者，提升品牌形象，缓解竞争压力，寻找市场蓝海的很多企业正在探寻与开发的方式。
它成了专属地带，排除掉了相当残酷的竞争；也能创造出如“团购”、“消费者体验”、“真产品的放心”等更多的或者不同的价值。
对于有些企业而言，这种方式是可以作为补充方式，来取得公司产品的新开发渠道，不失为积极开拓市场、增大销售、提升品牌的可探讨之路。
但是，对更多的企业而言，由于专营店开设的许多方面完全不同于企业产品经营，在没有了解专营店的特征之前，还是：且慢！不要认为开设专营店一定能树立品牌形象专营店确实能够做到大一统的店面规划、设计、陈列，能够给消费者整齐划一的企业形象，消费者能建立一定的信任感，感觉得到了尊重；同时，由于专营店一般处于街道的醒目位置，能够长期刺激消费者的眼球，增大了企业品牌与产品的曝光率。
但是，我们仔细调查一下，又有几家白酒企业不是通过多年培育品牌，在有了相当的品牌效应后，才来设立专营店的？由于企业对专营店加盟以及专营店系统品牌资产管理不力，又有多少家看上去光鲜的专营店最后因为经营不善、管理不善而倒闭或者衰败？要建立品牌形象或与消费者亲近，最主要的方法是进行品牌内涵发掘，找到传播点后，选取一定的传播方式来进行，我们甚至可通过在商场建立专柜、在每一个售点做好生动化，一样能达到品牌提升的目的。
我们不能本末倒置，这只是一个充分条件而不是必要条件，有了一定的品牌形象才能开好专营店，而不能仅仅通过专营店来树立品牌。
不要认为开设专营店一定能加大产品销售酒类和饮料的消费，已经有很多测试与研究证明，主要是冲动型消费，而不是增量型消费（即因为某些因素的影响而更多地消费），该买多少还是只买多少，一般不会因为专营店里的产品齐全或其它因素而增大使用量。
所以，开设专营店，相对于一个区域而言，它不会有太大的销量增长，也很难去抢其它同类企业的产品销售，更多情况下是抢了自己在别的渠道或终端上的销量。
当然，开设专营店，对专营店这套体系来讲，原来没有这个渠道就是零销量，现在肯定是卖一件产品就有一件的销售量，这种零基增长能非常明晰地体现该渠道的发展，所有增长数据都能体现在报表上。
但如果从整体企业或单独一个区域的销量增长来看，有可能销量增长不大，或者销量增长还不如专营店系统费用增长大，反而是得不偿失。
不要认为开设专营店，只是营销问题，其实都是过去不曾实践过的经营问题专营店不是以品牌认知、企业产品、价格、促销活动等营销因素的成功运作就能取得成功的，这些方面再强，再好，再有经验，也可能将专营店系统做得一塌糊涂。
专营店开设的基础是管理能力，是门店系统、特许品牌经营系统、配送系统、选店系统、生产作业规范化系统等多方面的良好应用。
通过这套企业一般不太熟悉的特许经营系统，从而进行品牌复制，品牌能够不断增值，从而进行店面扩张，店面能够复制与获利。