新希望乳业整合与发展的思考刚刚过去的2002年，对于我国乳品行业的发展而言，绝对是意义非凡的一年；对于全国近1500家乳品企业的老总而言，也绝对是值得思考的一年。

从外部资本新希望的高速收购，德隆、维维的强势进入，到国内巨头光明、伊利的全国战略布局与整合，再到奶粉强军三鹿、完达山在液态奶上的区域突破，刚刚站稳步伐的乳品行业进入了硝烟弥漫的"战国时代"，让人不禁想起了近两年发生在啤酒行业的青啤与华润的扩张和整合。

不难看出，发生在传统的乳品行业的整合将更有利于促进整个乳品行业的发展，更有利于在未来几年中与国外乳业巨头的竞争与合作中形成优势。

从根本上讲，有利于提升我国乳品行业发展的核心竞争力。

99年至今的蒙牛与伊利的竞争中，就很大程度上促进了相互的发展。

而与青啤和华润在啤酒行业的扩张和整合背景略有不同的是：在我国，啤酒行业的发展要远远领先于乳品行业，两个行业所处的发展阶段也大不相同。

然而在行业发展的模式中极其相似的是：光明以品牌输出的模式与青啤如出一辙，而新希望与华润又同属于行业外资本的强势进入，同时又都希望拥有自己的全国性品牌。

抛却企业的特性不言，这些典型的乳品企业战略上的规划与啤酒企业战略上的规划有互通之处，而在未来的发展中也必将遇到相同的问题。

作为乳业新军中具有颠覆性的强劲势力的代表，新希望乳业的发展是业内人士都非常关注的焦点，毕竟大家都不愿看到刘永好先生同样遭遇宁高宁先生在啤酒行业整合中面临的苦涩。

笔者作为国内唯一一家专业致力于乳业营销策划的上海铭泰乳业咨询公司的咨询顾问，与诸同事通过对行业发展和企业成长的深入思考与分析，在这里与大家交流一下对"新希望乳业的整合与发展"的浅显看法，涉及的内容也是绝大多数乳品企业在现阶段所面临的普遍问题，因此希望以下拙见能对不同的乳品企业具有一定的指导意义。

国内2001年人均乳品消费量虽然已经达到8.01千克，但与世界人均的100千克相比不足1/10。

未来市场容量预测表明，到2015年国内人均奶类消费量将达17.83千克，消费需求总量将达到2501万吨。

在未来5年内，中国奶业将飞速发展，其中液态奶增长率可达30%。

而在2005年前后，中国乳品市场的分割也将基本完毕。

在如此大好的前景下，以外部资本的身份介入一个列强争霸而又高速发展的行业，新希望乳业在未来的整合与发展中，将主要面临以下三方面的问题：首先是深入的战略规划；其次是高效、规范的管理系统整合；最后是深入民心的品牌建设。

三个方面的问题在企业的整合过程中具有前后的次序，在解决的时间上却因其无轻重缓急之分，全面制约着新希望乳业的发展，而应在最短的时间内全面着手有效的整合方案的研究、制订与实施。

一、深入的战略规划：新希望乳业的布局已经具有雏形，但进一步的深入战略规划对具体的经营工作更具有指导意义。

1．背景分析：让我们看一下新希望"乳业联合舰队"的目标：在3-5年内，为乳业投资10亿元，拉动30亿元左右的存量资产，使企业年销售额达到50亿元--80亿元，成为全国最大的乳业联合体。

在2002年，新希望乳业超额完成了年度计划：拥有产能达到25万吨，净资产6亿元，总资产12亿元，已经成为中国南方仅次于光明乳业的第二大乳品企业联合体。

同新希望同样看好乳品行业的行业外资本还有新疆德隆、横店草业、新华百货、鄂尔多斯羊绒等资本好手，它们均以不同的方式、不同程度地进入了乳品行业的竞争。

与此同时，国内乳品企业的领头军们也从未停过扩张的步伐：光明乳业通过独资、控股、参股、OEM等多种方式，在2000年到2001年间共收购、扩建和设立了近30家公司，2002年光明又控股了湖南派派、天津梦得和江西乳业老大英雄等数一数二的地方乳品企业，仍在不停地演绎着"用全国资源作全国市场"的战略主张；而自2000年起，伊利就开始实施兼并、整合战略，先是在地区内兼并了一大批乳品厂，而后又在东北、河北、天津、北京等地迅速出击，在当地建厂发展奶源基地，同样一副不舍"天下"的姿态；三元通过兼并上海全佳、广州风行，完成了在"京津唐、长江三角洲、珠江三角洲"三个乳品消费最发达地区建立基地的重要工作；三鹿与花花牛两大强势区域品牌的的合作，加强了地区品牌在区域内的防守能力；乳业奇迹"蒙牛"凭借摩根斯坦利这样的资本好手锦上添花，为自己的2002年画上了圆满的句号，也为今后三年内的发展奠定了雄厚的基础；为了扩张意欲融资，行业领导企业三鹿、三元、蒙牛、龙丹等的上市步伐也在有条不紊地进行。

同样，各地的区域强势品牌也都在整个行业的动荡中为自身企业的稳定、巩固和扩张而忙碌着。

再来看一下到目前为止，新希望乳业在全国各区域的战略布局：东北：长春苗苗华北：河北天香、青岛琴牌华中：安徽白帝华东：杭州双峰、美丽健西南：重庆天友、四川华西、阳坪、云南蝶泉华南：（尚缺）西北：（尚缺）从规模和市场占有率上看，这些被收购的乳品企业基本都是其所在区域内的优势企业，而它们仅仅是"新希望乳业联合舰队"的雏形。

广东、福建、江苏、湖北、河南、陕西、黑龙江等地的部分优势企业也是新希望的目标成员。

从目前的兼并或重组的情况看，低成本和巨大的市场潜力，大大降低了新希望进入这一行业的风险。

在如此激烈的竞争背景下，又有如此强势的全国性战略布局，新希望欲在乳业中立足、发展的决心可见一斑，而困难也同样让人丝毫不敢松懈。

目前我国乳业发展的重点是液态奶，它在运输空间和保鲜时间上所具有的很强的区域性的限制（尤其是巴氏杀菌工艺生产的低温保鲜产品），对新希望乳业在整合后的深入性战略规划又有深远影响。

综合分析以上背景资料，笔者认为新希望乳业整合后的深入性战略规划中应该作好以下三方面：营销战略规划、资源优化共享、物流体系规划。

2．营销战略规划：在发展趋势上，未来的液态奶消费以低温保鲜产品为主，其营养全面和经济性强是通常的常温产品无法比的，低温保鲜产品通常扮演一种战略攻坚的角色。

如此看来，新希望收购消费地企业而并非仅仅是奶源带企业的战略选择是正确的。

接下来新希望乳业所面临的就是具体的营销规划，这里要强调的是其营销中的方向选择。

在以液态奶为主要产品的战略选择下，以巴氏杀菌工艺生产的低温保鲜产品为重点产品是营销中的重要方向，整合后的具体营销工作应该紧紧围绕这一方向。

有人提出目前我国的大多数二、三线城市的乳品消费多以常温产品（UHT）为主，新希望是否要放弃这类产品呢？答案是否定的。

不同的区域所处的乳品消费发展阶段不同，必须采取不同的策略，完达山乳业2002年的全国扩张就是一个生动的例子。

这里必须明确的就是：在现阶段国内的乳品消费市场上，新希望乳业要想立足与扩张，必须以常温产品为重要的辅助手段，通过全方位的运营来发展保鲜产品。

比如，在营销推广中以保鲜产品为重点产品：在对消费者的乳品消费知识的宣传上，要以保鲜产品为主导，引导消费者重视营养全面的消费观念等等。

这是在深入的营销战略规划中，新希望乳业要重点注意的一方面。

3．资源优化共享：这里所指的资源包括有形资源与无形资源。

其中的有形资源指"奶源保障"及"政策支持"，无形资源包括"新希望集团原有的管理上的优势资源"、"被收购的乳品企业的成功经验和方法"以及可以对以上起到补充作用的"外脑的专业优势资源"。

深受日本"一杯奶强壮一个民族"的影响，我国政府在近五年的乳品行业的发展中起着决定性的推动作用，比如发展畜牧业的政策支持、学生奶的推广等等。

可以说，对奶源的保障是企业发展的前提基础；对乳品消费的宣传是企业发展的直接动力。

各地政府在这两方面都作出了较大的贡献。

而在新希望所收购的乳品企业名单中，绝大多数都是当地最具影响的企业，如何把握潜在的政府的有形资源，将其有效地转化为企业资源，并通过优化为整个新希望乳业所共享，应该是刘永好先生及其带领的高层团队在乳业发展中的头等大事。

这一问题对于国内其他乳品企业同样重要。

以学生奶为例，2005年将形成110万吨/年的市场，近50亿元的稳定市场恐怕是各地乳品企业不甘失去的。

无形资源的优化共享中，"新希望集团原有的管理上的优势资源"是新希望乳业在经营发展中所利用的母企业除资金优势外的最大资源，也是兼并与重组能否成功的关键因素。

应该说，新希望作为成功的民营上市公司，从管理水平、管理机制、人力资源管理等多方面都具有一定的优势。

充分利用这一优势，而不仅仅是提供资金援助和派驻财务总监这么简单，将有利于与收购企业间的有机融合，对于企业的未来发展具有不可低估的作用。

而"被收购的乳品企业的成功经验和方法"是新希望所不具备的行业内的经营运作优势，每个行业都有各自的规律，谁也不能违反规律办事。

充分利用其成功之处，可以与"新希望集团原有的管理上的优势资源"形成行业资源与专业资源的互补。

两者有机结合，才能促进企业竞争优势的提升。

提到"外脑的专业优势资源"，笔者认为是一件不得不说的事情。

曾笑见国内一份经济类报纸以"今天你咨询了吗"为题的文章，虽然事情尚不至于此，但光明从麦肯锡到盖洛普，以及青啤今天的"战略----美国思腾思特、法律----香港马世达、金融----汇丰银行、会计与税收----普华永道"四大外脑组合成的强大阵容相助的局面，足可以说明企业发展到一定阶段外脑的重要性了。

据笔者了解到的小部分信息，全国乳品企业中今年请咨询公司的不下30几家，通过外部力量迅速提升公司管理、深的接触，发现85%以上的企业并未向员工确认其岗位职责、员工从未作过述职报告。

乍看企业这样较为营销、品牌等各方面实力已经成为大多数欲有较大发展的乳品企业的共识。

4．物流体系规划：乳制品销售中的密集分销需求决定了物流体系对于乳品企业的重要性。

在乳品行业这一毛利率较低的行业，如何在优化物流体系中控制成本成为乳品企业提高利润的有效途径。

这就需要新希望乳业在分销商（零售商）物流供应和送奶上户业务的配送中寻找有效办法，在保证服务的前提下降低成本。

海尔集团自建物流体系（并成为公司的一项对外赢利业务）和刚刚兴起的"第三方物流"是物流体系运营的两种常规方式，但一定不要忽视乳品行业本身所具有的特性。

这一点对于新希望乳业的重要性尤为突出，物流体系的规划已经超出了管理层面的意义，企业的领导层应该对此给予战略上的重视。

二、高效、规范的管理系统整合：国内乳品企业的管理水平一直是阻碍企业发展的短板，对于整合后的新希望乳业这一问题也普遍存在，规范、高效的管理系统整合工作显得尤为重要。