1.什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？答：我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，是经济性报酬，属于报酬中的一种。

【联系与区别】：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。

因些，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。

（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。

（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。

2.全面薪酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？答：由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略白骨精新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。

美国全面报酬学会的全面报酬模型包括薪酬、福利、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。

3.什么是职位？什么是职位评价？职位评价的基本方法有哪些？答：【职位】是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者一一对应。

【职位评价】是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。

职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

【方法】：a非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。

排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。

分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。

b量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。

要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。

要素比较法（Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。

4.实行能力薪资时可能会遇到那些问题？应该如何避免？答：a.将能力量化并衡量一种能力的程度是十分困难的，与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。

这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。

b.技能评定复杂，能力界定困难【是否有必要实行能力薪资】企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。

如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。

必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。

☑薪酬结构π以能力或能力开发和市场为依据☑价值评价对象π能力☑价值的量化π能力水平☑转化为薪酬的机制π能力认证以及市场定价☑薪酬提升π能力开发☑管理者的关注重点π确保能力带来价值增值π提供能力开发的机会π通过能力认证和工作安排控制成本☑员工的关注点π寻求能力的提高☑程序π能力分析π能力认证☑优点π持续学习π灵活性π水平流动☑缺点π潜在的官僚主义π要求成本控制5.什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？答：【定义】：薪酬调查是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。

【意义】：薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。

【网上资料补充薪酬调查意义】：薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知己知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜。

而若发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查活动。

6.什么是薪酬宽带？在设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？答：【定义】：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。

因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。

【关键决策】：1. 薪资宽带数量的确定。

薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。

2.宽带的定价。

参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价3.将员工放入薪资宽带中的特定位置。

4.跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。

7.个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适用于什么情况？群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

【个人绩效奖励计划类型】：1.直接计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。

先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。

显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。

这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。

其主要缺点是确定标准存在困难。

2.标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。

即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。

标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。

它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。

3差额计件工资计划3.1.泰勒计件工资计划：该计划中一共有两种计件工资率（0.5美元/件和0.7美元/件），3.2.莫里克计件工资计划：将计件工资率划为三个等级：完成标准任务100%以上的（0.7美元/件）；完成标准任务83%~100%的（0.6美元/件）以及完成标准任务83%以下的（0.5美元/件）4.与标准工时相联系的可变计件工资计划4.1海尔塞（Halsey）计件工资计划企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。

4.2 罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。

如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。

（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。

）4.3甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。

不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。

但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。

因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。

【群体绩效奖励计划】：1. 利润分享计划所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。

在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。

2.收益分享计划员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。

在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。

3.成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。

【特点与区别】1.收益分享计划特点：与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。

如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。

与利润分享相比的优点在于两个方面：a..真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；b.绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。

2.成功分享计划区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。

3.区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。

只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。

8. 什么是特殊绩效认可计划？这种计划特殊意义何在？在使用时应当注意哪些问题？【定义】：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。

【目的】：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。

【作用】：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。

以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。

# 庆祝目标的实现；#强化绩效卓越者；#认可活动；#强化已经表现出来的理想行为；#认可服务；#认可员工的需要。

【注意问题】：与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。

尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。

由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心理后果。