第二章
战略性人力资源管理系统设计
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【本章提要】
本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型，
对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大 机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于企 业人力资源价值链管理的思想。最后，文章对 模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究， 从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管 理来提高企业人力资源管理的运行效率和效果。
混合式
研发
生产
市场与销 售 总裁
研发
事业部1 矩阵式 事业部2 事业部3
生产
销售
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几种典型的组织结构的比较
直线职能式 关联 背景
结构：职能式 环境：较低的不确
事业部式
结构： 事业部式 环境： 中度到高度
混合式
结构：矩阵式 环境：中度到高度
矩阵式
结构： 矩阵式 环境： 高度不确
定性，稳定 技术：例行，较低 的相互依存 战略，目标：内部 效率，技术质量
优势
1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优
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几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.失去了职能部门内 部的规模经济 2.导致产品线之间缺 乏协调 3.失去了深度竞争和 技术专门化 4.产品线间的整合与 标准化变得困难
1
4
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职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，
它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。 职责履行、业绩实 现 职位 任职者行 为 组织 战略 达成
定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员 要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为 研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力 资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建


组织系统的研究
组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组
织结构类型。

直线职能制 事业部制 集团公司制 项目制 矩阵制
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几种典型的组织结构
总裁 直线 职能式
研发
生产
市场与销 售
总裁 事业部 1 事业部 2 事业部 3
事业部 式
研发
生产
市场与销 售
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几种典型的组织结构
总裁 事业部 1 事业部 2 人力资 源 财务
劣势
1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限
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分权和授权体系的建立
培训流程
执委会
咨询委员会
总经理
主管副总
人力资源部
各部门经理
培训计划
4
3
3
3
2
培训方案
4
3
2
培训实施
4
4
培训监控
4
培训评估
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1
3
【开篇案例】
A公司的人力资源系统设计为什么会失败？
A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓 展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加， 许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这 些支付报酬； 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场 上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？ 企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速 扩张的条件下面临的严峻问题。 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠 管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越 强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考 核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重 歪曲。……
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课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要 素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的 角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？ 6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？ 7.人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理 是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实 现整个系统的整合提供基础的？
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【开篇案例】（续）
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。 那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是 别的原因？其实，根据笔者的咨询经验，这家企业所面临的问题并非是一 个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问 题必须要采用用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决 问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决， 新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战 略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这 些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之 间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的基本问题。
的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世 界级的领先企业。
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知名企业的经营理念：使命和愿景
联想集团的使命：
为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们
的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。
的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部 效益、适应，顾客满 意
的不确定性，变化的 客户要求 规模：大 技术：例行或非例 行，职能间一定的依 存 战略，目标：外部 有效性，适应，顾客 满意
经营目标： 强调产
定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心—产品创新 和技术专门化

所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创 造价值，以及创造什么样的价值。 所谓愿景，最早由美国著名的管理学家和组织行为专家 彼得· 圣吉在其著名的《第五项修炼中提出》。所谓愿景， 就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什 么样的企业。
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知名企业的经营理念：使命和愿景
NEC公司：NEC公司通过C&C，加深世界各国人民的相互理解，
混合式
1.使组织在事业部内 获得适应性和协调， 在核心职能部门内实 现效率 2.公司和事业部目标 更好的一致性效果 3.获得产品线内和产 品线之间的协调
矩阵式
1.获得适应环境双 重要求所必需的协 作 2.产品间实现人力 资源的弹性共享 3.适于在不确定环 境中进行复杂的决 策和经常性的变革 4.为职能和生产技 能改进提供了机会 5.在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳
物质报酬、社会认同、 自我实现
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职位与组织结构和业务流程的关系
从 组 织 结 构 看 职 位
上级
流程的 上游环节
职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
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职位本身是一个投入产出系统
工作环境： 工作负荷、工作条件、工 作关系等
投入
职 位 对 任 职 者 知识、技能与能 力的要求？ 完 成 工 作 需 要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？
地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
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几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权
运作目标： 同等
内部 系统
经营目标： 强调
经营目标： 强调产
职能目标 计划和预算： 基 于成本的预算，统 计报告 正式权力：职能经 理
品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经 理
品线和某些职能 计划和预算： 基于 事业部的利润中心， 基于核心职能的成功 正式权力：产品经 理，取决于职能经理 的协作的责任
职位说明书 与素质模型
使命、愿景与战略
人力资源的获 取与再配置
基于职业生涯 规划的培训开 发系统
人本价值理论
组织体系 职位分析与评价