人力资源管理职能：战略业务：人力资源战略、人力资源规划基础业务：职务分析与评价、人力资源制度、人力资源管理信息系统主体业务：新员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬管理其他业务：员工一般管理如：员工档案管理、人事统计管理、考勤管理等知识结构体系：职务分析（工作分析）人力资源计划人力资源招聘人力资源调配绩效考核薪酬管理人员培训与职业生涯管理劳动关系管理人力资源的含义及特点：（1）人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

（2）人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。

人力资源的特点：能动性动态性再生性社会性人力资本：人们对劳动者健康、知识、技能的形成和改善进行投入，目的在于产生超过投入价值的新增价值。

这种投资形成的价值称为人力资本。

投资的形式：教育和培训、迁移、医疗保健独占性、可变性、专用性人力资源对经济活动的作用：（1）人力资源对经济增长的作用（2）人力资源对企业生存和发展的重要意义：人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素人力资源是制约企业管理效率的关键因素人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富人力资源管理概述定义：1、人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

2、人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

人力资源管理的特点：人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。

人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。

人力资源管理运作的整体性。

人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。

人力资源管理职能的执行者1、人力资源管理职能的机构2、人力资源管理责任的承担者与执行者直线和职能人力资源管理功能的协调区分直线职权和职能职权职权：指做决定、指挥他人工作以及发布命令的权力。

直线管理人员：被授权指挥下属的工作，负责实现组织的基本目标。

职能管理人员：被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现组织的基本目标。

直线人员的活动招聘与甄选：列出特定工作岗位的职责要求，协助进行职务分析。

向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型。

描述出工作对“人员素质”的要求，使人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案。

同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策职能人员的活动招聘与甄选：在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书。

制定出雇员晋升人事计划。

开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者。

对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑。

直线人员的活动工资报酬向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平。

评价雇员的工作业绩，以便人力资源管理部门根据雇员的工作绩效适当地调整他们的报酬。

根据奖励的性质决定支付给雇员的奖金数量。

职能人员的活动工资报酬执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值。

进行薪资调查，以审查企业是否对与其他企业雇员处于相似职位上的雇员支付了相近的工资。

就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议。

人力资源管理的重要性1、人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的2、人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义3、人力资源管理能够提高员工的工作绩效4、人力资源管理是现代社会经济发展的需要5、人力资源管理是组织竞争力的重要要素工作分析的含义：1、职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

工作分析是收集岗位信息以确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。

2、工作分析是人力资源管理的基本工具搜集工作分析的信息的方法1、观察法：是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出分析成果的方法。

较适用于对体力工作者和事务性工作者进行工作分析。

观察的时间可持续1天到1周，有的工作是阶段性的，应在工作进行的时期，及时进行观察。

在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格、摄象机等。

直接观察法经常和面谈法结合使用。

2、访谈法：也称面谈法，是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。

适合于对脑力工作的分析。

访谈法的应用程度广，收集信息比较迅速，访谈人员可以直接向员工解释职务分析的意义。

但要注意访谈法得来的可能是被扭曲的信息。

访谈种类包括：个别员工访谈法、集体员工访谈法和主管访谈法。

3、问卷调查法：即分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。

问卷调查法能简单快捷地获取信息，适用面广，成本低，不影响工作，尤其适用于远距离调查。

但对被调查人员有素质要求，而且，由于人们认知上的差异，从事同一工作员工的回答也会不一样。

4、其他方法功能性职务分析法（FJA）（按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析）参与法典型事件法（关键事件记录法）工作日志法资料分析法专家讨论法实验法……职位评价的含义1、职位评价：是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、工作职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。

2、职位评价的目的：通过对职位进行系统的和理性的评价，确定职位结构，并由此决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。

职位分析往往是职位评价的起点。

3.职位评价的作用企业内部的职务与职务之间建立起一种联系，组成企业整个报酬支付系统。

使员工之间、管理者和员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类职务与其对应的报酬相适应。

使企业内部建立一些连续性的等级，以引导员工朝更高的工作岗位发展。

当有新的职务设置时，可以给该职务较为恰当的报酬标准。

职位评价的方法1、总体排序法可分为卡片排队法和配对比较法。

在职位较少的小型企业比较适用。

排序主要依靠经验，容易受个人价值观的影响，不够客观公正。

2、因素比较法选择多种报酬因素，按照每种因素对各种职位进行分析排序，最后综合考虑每个职位的序列等级。

选择评价要素确定典型职位对标本职位进行要素分析和评价对照标本职位的价值排列对其他职务进行评价。

3、因素计点法是目前国外的公司中应用最普遍的一种职务评价方法。

选择评价要素→确定要素的权重分配→设定每一要素的等级及其等级差→设计职位评价要素与分数分配表→具体职务测评，确定职务价值。

4、分类法将企业所有职位根据职位内容、职责、任职资格方面的不同要求，划分为不同的类别，然后在同一类职务中，将各种不同等级的职位与事先制定的一个标准进行比较，确定相应级别。

人力资源规划的概念人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。

人力资源规划方案的制定1）确定人力资源规划方案的目标2）确定人力资源规划方案的战略3）工作计划的定案4）人力资源规划方案的预算编制员工招聘的渠道内部招聘长处1）员工熟悉企业2）招聘和训练成本较低3）提高现职员工士气和工作意愿4）企业了解员工5）保持企业内部的稳定性短处1）引起员工为晋升而产生矛盾2）员工来源狭小3）不获晋升可能会士气低落4）容易形成企业内部人员的板块结构（1）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。

（2）对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。

（3）组织必要的与竞聘岗位有关的测试。

（4）组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。

（5）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。

（6）全面衡量，作出决策，领导审批。

（7）公布决定，宣布任命。

外部招聘长处1）引入新意念和方法2）员工在企业新上任，凡事可从头开始3）引入企业没有的知识和技术短处1）人才获取成本高2）新聘员工需要适应企业环境3）降低现职员工的士气和投入感4）新旧员工相互适应期增长1）广告招聘2）人员推荐3）校园招聘应届毕业生4）职业介绍机构5）招聘会6）网络招聘人员测评与甄选的方法一、员工录用标准1、知识：知识是系统化的信息、普通知识、专业知识2、能力：能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。

3、个性特征：即个体在认知、情感、意志等心理活动过程中所表现出来的相对稳定而又区别于他人的心理特点。

个性差异直接影响到一个人的成长和工作成就。

二、面试法三、测评法四、招聘评估人员调配的意义指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。

实现组织目标、使人尽其才、激励员工、改善组织气氛人员调配的原则1、因事设人“为官设人者治，为人设官者乱”2、用人所长3、协商一致4、照顾差异性别差异年龄差异气质差异能力差异兴趣差异团队协调人员流动的理论（一）勒温（K.Lewim）的场论提出了单个人与环境关系的公式：B = f ( p , e )其中：B：个人的绩效p：个人的能力和条件e：所处环境个人所处环境不利时，可通过人员流动转到更适合的环境中去。

（二）中松义郎的目标一致理论F = F max*cosQ ( 00≦Q≦900)其中：F：一个人实际发挥出的能力F max：一个人潜在的最大能力Q：个人目标与组织目标之间的夹角人员流动是使个人目标与组织目标协调一致的途径之一。

员工流动对企业的影响（一）积极影响1、更替低素质的员工2、调动员工积极性和创造性3、激发组织活力4、促进企业机构的合理化设计5、减少人际冲突和员工消极行为（二）消极影响1、人力成本损失2、工作绩效损失3、企业无形资产流失4、影响员工士气绩效考评的目的1）订立绩效目标的依据2）评估过往绩效3）帮助改善现时绩效4）员工任用的依据5）员工调配和升降的依据6）评估培训和发展需要7）检验员工招聘和培训的效果8）确定薪酬的依据9）激励员工10）协助决定员工职业发展规划11）收集管理信息绩效考评的技术1、图尺度评价法列举出一些绩效构成要求，同时列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，在进行评价时，针对每一位员工从每一项评价要求中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将分数加总。