管理如何进行诊断
管理是管人理事，是一个拥有纪律性、原则性较强的经济实体，是一个自动自发地管理团队。

而经营管理中，每每出现众多的管理问题和导致计划不能正常实施和经济效益下降，不是偶然的，都是某些管理部位出现不足造成的。

所以，对管理的诊断就像对人身体的健康检查一样，应该定期做体检和把脉。

管理诊断是指对企业经营活动进行全面诊断，提出改进方案，并负责指导其实现方案的过程。

管理诊断分对每个领导的个人诊断、每个部门班组的诊断和公司领导指令的诊断（不包括安全、设备事故的调查处理），诊断是对问题的“策划”，是一项管理系统工程。

在经营活动中，如何进行诊断呢？从实际来看，进行管理诊断有三个方面：一是看实际完成结果与计划目标的差异，不论是完不成目标还是超额完成，如果差异大，那就要进行差异分析，看是什么原因造成的，从而采取相应措施。

二是，针对不在计划之内的突发的事件、问题，主要是采取问题解决的方式，看发生了什么，以着手解决。

三是，针对管理出现的效率低下、人浮于事等管理中出现的制度执行不力，工作落实不力、推诿扯皮、懒散松驰、不标准、不公正及缺乏细节措施导致后果的问题，予以系统思考问题的根源，运用管理工具流程分析存在的原因，找到解决问题的方法。

管理诊断有三个阶段，一是对经营计划完成优劣情况和日常出现的质量问题、影响问题、决策落实问题进行调查研究；二是对诊断出的问题提出反馈改善具体方案；三是指导管理者在现场进行规范化管理。

一方有困难，八方来支援，在快速变动的环境，管理者要有快速
应变的团队协调，来应对可能出现的问题。

企业进行管理诊断是规避问题的好办法。

怎样做呢？最核心的是注重现场管理的前期的预警。

要用系统思考的方法来看问题，不能以头痛医头、脚疼医脚的方式，否则是治标不治本。

不但要定义问题，同时还要看这个问题是不是关键问题，要对问题的重要性进行评估。

管理如何透过有效的诊断发现企业中的问题,并找到解决问题的方法。

首先，第一步要得到中层以上干部的认可，正确面对自己管理的不足，同意并接受管理的诊断建议。

第二步要做好问题的把脉，“望、闻、问、切”，正确的了解情况，收集数据，以导致的后果事实为根据。

调研分为两部分，一是问卷调研（即对出现问题的本人调研），二是访谈调研（即访谈单位、职能部门领导），三是实地观察（即现场勘察掌握第一手资料）。

调研问卷的设计问题点要精心选择，问题点要涵盖相关各个领域，问题点的设计要有代表性与针对性。

二是访谈调研法。

在找员工访谈前，要设计好要问的问题，调研时，要注意打消员工的顾虑，这样才能真实的收到第一手数据。

要注意问话沟通技巧，问话时要多用开放性的问话，多用结构性问话技巧，再是可采用关键事件法，所谓关键事件法，是由彼兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。

它是指通过分析记录有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价，对工作效率评估的方法。

实地调研也是收集数据，发现企业管理中存在的问题一个重要步骤．在进行了以上调研，收集、了解到第一手数据后，接下来就是将诊断书上报公司领导，要求公司解决或处理。

企划部的诊断是对事不对人（针对发现的问题，进行分析，多运用管理
工具，学会系统思考，透过现象看本质，找到问题的根本原因，思考问题的杠杆解（即诀窍）。

一定要拿出一个较有说服力的诊断书，客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。

）。

如果大家不赞成实行管理诊断，那么建议各位领导要善于从自己身上找原因，对现场管理中发生的问题，如何进一步做好，不再故伎重演；如何实行自我诊断，但对出现的问题要书面报公司做自我批评才行。