通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。
这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。
通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。
本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。
一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。
&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。
为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。
接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。
其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。
&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。
离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。
通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。
雪佛兰公司也并入了通用公司。
在通用公司被银行接管期间，靠出售火药发家的杜邦公司和杜邦家族开始投资通用汽车，&’&’年取得了通用公司"(%-!的普通股。
皮埃尔)杜邦出任通用董事会主席，杜邦公司取得了通用汽车公司的财务决策权。
&’&./&’"#年间，在杜邦公司强大的资金支持下，杜兰特领导下的通用汽车相继收购了"#家公司，并创建了一些新!汽车工业研究!"##$%&&透视企业的下属公司。
这是通用汽车公司第二个扩张期。
虽然公司的规模不断扩大，但杜兰特对公司的组织结构的问题却漠不关心。
由于忙于扩张，杜兰特把下属公司的事务托付给一些管理者。
通用汽车公司最初并不设有公司总部。
&’"#年&#月开始，大量采购存货和销售下滑导致了通用汽车公司的第二次财务危机。
公司股价下跌，杜兰特为维持股票价格试图通过贷款来收购公司股票的行动失败，并引发了他个人的财务危机。
其时，如果杜兰特抛售其个人持有的通用汽车股票来偿还保证金的话，将引发通用汽车股票暴跌。
为了扭转这一严峻的局面，通用汽车公司另外两大股东杜邦公司和摩根公司决定向银行借贷"###万美元以平抑杜兰特的个人债务。
摩根公司的合伙人则要求杜兰特辞去总裁的职务。
从此，通用汽车公司结束了杜兰特时代——通用汽车公司组织管理最为混乱的时代。
在被接管期间，银行团在通用汽车公司设立了财务委员会，这是当时通用汽车的最高决策机构。
另外，还对子公司进行了合并，将一些较小的制造活动并入到较大的制造活动中，公司并在底特律设立了公司总部，总部设有采购、会计、生产(个常设办事处。
除此之外，公司还成立了一些跨部门的委员会或理事会，例如采购委员会等。
但后来的事实证明，这些措施并没有在根本上取得总体控制的效果。
&’&)年，通用汽车公司（*+,+-./0121-34156.,7）将注册名称更改为通用汽车有限公司（*+,+-./0121-341-61-.281,），法律上由一个控股公司转变为运营公司。
原来的子公司别克、凯迪拉克、奥兹等变成了公司的事业部。
但是，这些运营事业部在实质上仍然是一个松散的联盟。
公司对事业部缺少监督，事业部之间又无法协调。
例如，其运营分部的地位就五花八门：一些零件和部件分部隶属于联合汽车公司；一些分部属于雪佛兰或别克部；还有一些却属于通用汽车公司独立的分部。
同时，一些分部是一体化公司；一些分部则只具有单一的职能。
在汽车业出现的早期，斯隆努力使他的产品融入到汽车上。
他帮助汽车生产商将海厄特齿轮设计到车轴或其他零件里面，使自己的产品加大了销售份额。
到&’&9年，海厄特已经成为福特和通用的重要供应商。
同年，杜兰特准备收购一些零部件供应商并以这些企业为基础组建联合汽车公司，他看好了斯隆的海厄特轴承公司，双方以&(’#万美元的价格成交，大部分以新成立的联合汽车公司的股票支付，由此，斯隆成了联合汽车公司的大股东，并出任公司总裁。
联合汽车公司并入通用汽车公司后，斯隆就任通用汽车副总裁，成为公司执行委员会成员。
管理者和股东的双重身份，以及管理上的天赋，使斯隆对通用汽车组织结构上的缺陷感受颇深，并就其改革的方向作了深入的思考。
作为这种思考的全面体现，他于&’&’年完成了《组织研究》（通用内部读物，没有正式发行）一书。
斯隆将这个研究的副本送给了时任通用汽车董事会主席的杜邦，并得到他的认可。
这为杜邦上任之后着手的通用汽车组织改革打下了基础。
&’"(年$月，公司局势稳定后，杜邦把总裁职位交给了斯隆。
为了保护巨额投资，来自杜邦公司的管理者为组织管理的改善作了很大的努力。
例如设立了执行委员会和财务委员会，充实了总部的高级管理人员等。
总体上说，&’"#年以前，公司总部对下属机构的协调、评价、监督作用非常有限。
混乱的组织模式和对下属公司的失控所带来的潜在问题在经济萧条时爆发出来，这是通用汽车公司第二次财务危机的直接原因。
这次危机过后，组织机构的改革被正式提上日程。
二、通用汽车分权管理模式的内容通过组织管理原则、组织结构框架，可以对通用汽车分权管理模式有一个概括性的了解。
!"分权原则第一，必须保留运营分部的自治；分部总经理制定具体部门的所有政策，只服从总裁的管理控制。
每一个单位的首脑的责任是绝对的，并要求他充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。
第二，必须从公司整体利益出发，对分部的活动加以协调和控制。
!汽车工业研究!"##$%&&透视企业!"组织结构框架（&）财务委员会和执行委员会财务委员会负责股息红利和高层经理薪酬的确定，并负责融资和制定其他财务方面的政策。
它还负责对整个公司的财务和会计实行“一般控制”，并审议执行委员会推荐的重大拨款项目。
执行委员会负责公司运营性政策的制定，是通用汽车的最高管理实体。
每一个运营分部在执行委员会中都拥有代表，大型业务部门（轿车和货车）拥有独立的代表，较小的部门则被归类成组，由一名经理代表几个较小的单位。
只有在涉及广泛的运营政策，特别是涉及重大费用的支出时，其决策才必须征得财务委员会甚至董事会的同意。
斯隆时期，它的所有成员都是公司总部官员，不负责任何具体的营运，以保障在决策时对营运单位无偏袒和从公司整体利益行事，并有足够的时间致力于公司的战略性事务。
总裁的主要作用是解释最高委员会的政策，并监督和保障其实施。
（"）运营部门将各运营分部进行重新归类，在总部设立分管各运营集团活动的经理。
所有业务划分为四大集团：汽车集团。
从事完整的汽车制造和销售，其零部件部分从公司外部采购，部分来自公司内部的其他部门，同时也利用自己的设备制造部分组件。
在组织结构改革前的&’"&年，通用汽车有(条产品线，&#个型号，但其产品线并不合理——在占市场份额大部分的低价位市场缺少与福特公司竞争的产品，而在中价位的市场产品过于集中而产生了重叠。
通用在结构重组过程中对各分部进行了重新定位：凯迪拉克在高价位上销售，别克其次，接下来是奥克兰和奥兹，最后是产量最大、价格最低的雪佛兰。
零件集团。
该集团的产品对外销售超出)#!，在销售和广告政策、竞争条件等存在共性。
零件集团由一个集团副总裁负责管理，他的职能完全是顾问性的，其目的在于在各种业务中体现公司的整体政策。
集团经理不负责日常经营，作为个体，他们以顾问的身份监督多个分部的工作；作为一个集体，他们协助制定公司的总体政策。
这种职位形式不仅有助于确保更有效地协调和评价一系列分部的工作，而且减少了直接向总裁报告的人数。
部件集团。
其*#!的产品卖给其他通用公司分部的单位。
这一集团的分部是生产和制造公司，由于在组织上相互分立，不需要将其组合成为一个大型部门，这样不但较为经济而且在制造上也方便。
部件集团中单一职能的组织单位按地域合并成+个地区分部，并分别由&个总经理领导。
在将这些工厂合并成+个地区分部的过程中，斯隆一直希望尽可能地直线保持其权力和责任。
具体的业务总经理应负责制定和实施所有细节方面的政策，并且只服从该集团总经理以顾问方式进行的控制。
财务部门。
在规划总部财务和会计工作时，斯隆强调将统一的会计核算作为基本管理工具的重要性，但同时也坚持财务管理不侵犯分部经理的自治权。
他特别强调：财务副总裁只履行所有与公司整体利益有关的财务和会计职能，每一单位内部的会计则应服从其首席经理的完全控制。
统计与财务控制涉及到现金控制、库存控制等诸多方面。
其完善的过程经历了两个阶段：第一阶段为&’"&,&’""年，财务总部的管理人员集中全力开发了一些基本的数据和程序，这是保持总部对分部的有效监督必不可少的基础工作。
缺少这样的信息是&’"#年财务危机的直接原因。
第二阶段是&’""年后，财务人员开始关注对数据的加工及信息和方法的完善。
例如开始关注建立有关预期的数据，而不是仅仅保留过去和现在的业绩。
从供给品的采购到最后销售给消费者的产品流的协调、资源的分配，甚至各分部和整个公司业绩评价，都以对未来形势的估计或预测信息为基础。
从此，通用公司从以现在和过去的业绩为基础制定有关管理决策转变为以预测数据为基础来制定管理决策。
各分部负责预测未来*个月的销售及与此相应的物资和人工开支，只有在总部批准这些预测之后，分部才能采购必须的供给品。
预测、供给品的采购、存货的流动与分配计划均由各分部的经理负责。
&’"+年后，这些预测于每月"$日提交，其内容包括当月和接下来+个月工厂和资本运营项目的投资数额、存货、产出和采购数额。