❖ 彼得推论：“每一个职位最终都将被一个不 能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工 作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工 完成的。”
❖ 原理的假设条件是：时间足够长，各层级组 织里有足够的阶层。
❖ 管理启示：选拔过程中可能有差错，或许差 错还相当普遍。
学习型组织
❖ 学习型组织是指那些通过不断更新其组织结 构和做法来适应外部环境变化的组织。
分工。 ❖ (3)目标管理启发了自觉、鼓励员工致力
于各自目标的完成。 ❖ (4)建立有效的控制，表现出良好的整体
性
对目标管理的分析
❖ 2、目标管理体制的缺点
❖ 最根本的瓶颈： ❖ 目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不
仅指群众而且也包括领导。 ❖ 自我控制与自我指导的假设。
如何推行目标管理
❖ 注意下面3个问题：
组织层次与管理宽度
❖ 2、组织层次与管理宽度的关系 ❖ 较大的宽度意味着较少的层次，较小的
宽度意味着较多的层次。 ❖ 两种结构： ❖ 扁平结构（flat structure）就是管理层次
少而管理宽度大的结构 ❖ 直式结构（tall structure）就是管理层次
多而管理宽度小的结构
组织层次与管理宽度
和效率（efficiency）。
泰罗科学管理的主要内容
❖ (1)工作定额原理 ❖ (2)能力与工作相适应原理 ❖ (3)标准化原理 ❖ (4) 差别计件付酬制 ❖ (5)计划和执行相分离原理
科学管理理论的主要启示
❖ （1）深刻理解提高劳动生产率的重要意义，自觉 把提高劳动生产率作为管理的中心问题。
现金牛 (cash cow)
瘦狗 (dogs)
市场份额
（二）矩阵解释
❖ 对于每一种业务,应当采取什么战略？ ❖ 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组
织,将产生最高的长期利润。
❖ 明星（高增长率、高市场占有率）：尽量保 持和扩展，使其变成金牛。
❖ 金牛（低增长率、高市场占有率）：这是已 经进入成熟期的厚利产品，利用它产生的大 量现金投到明星业务,来获取高额利润。
（结果又是负反响） ❖第三阶段 大规模访问面谈 ❖第四阶段 接线板接线工作室试验
霍桑试验
❖ (2)结论：生产效率不仅受物理的、生理 的影响，而且受社会环境、社会心理的 影响。
❖ 1）揭示了工人不是简单的“经济人”，不能 单纯依靠经济报酬来提高人们的积极性；
❖ 2）认识到人们的工作态度对人们行为的决定 性作用；
2.贴近顾客 4.以人促产 6.不离本行 8.宽严相济
❖
批判
❖ （1）概念基础和研究方法过于狭隘、证据不 足、展开不充分。
❖ （2）其他企业更加突出。 ❖ （3）某些原理相互矛盾。
❖ 当专注于企业自身时是否仍然能具有创新和进取精神
❖ （4）尽管可能有用，但并不是组织立刻获得 成功的魔方。
第1篇全球化管理的理论和实践基础
联络的困难。
组织层次与管理宽度
❖ (2)直式结构 ❖ 优点： ❖ 1）管理严密 ❖ 2）分工明确 ❖ 3）上下级易于协调
组织层次与管理宽度
❖ 缺点： ❖ 1)上级过多地参与下级的工作、影响下级人
员的主动性。 ❖ 2)管理层次增多引起高费用 ❖ 3)最低层与最高层间距离过长
授权
❖ （一）定义 ❖ 授权（Delegation of Authority）意指组
织中各级层的员工、管理人员或团队有 权在未经上级容许的情况下自行决策。
授 权的原则
❖ (1)因事设人，视能授权 ❖ (2)明确所授事项 ❖ (3)不可越级授权 ❖ (4)授权适度 ❖ (5)适当控制
❖
第4篇 人员
❖ 第11章 人力资源的管理和选拔 ❖ 第12、13章考评与培训
❖
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彼得原理
❖
❖
❖ （2）对工人的看法是错误的，即坚持“经济人” 假设。没能充分从心理和社会的方面来理解人和工 作，在今天看来过于简单化了。
❖ （3）在历史上第一次使管理从经验上升为科学。 ❖ （4）提出了讲求效率的优化思想和调查研究的科
学方法。 ❖ （5）对各国的工业发展产生了不小的影响。
法约尔的一般管理的主要内容
❖ 《第五项修炼》——彼得·圣吉
学习型组织
❖ 五项要素： ❖ 1、建立共同愿景（Building Shared Vision） ❖ 2、团队学习（Team Learning） ❖ 3、改变心智模式（Improve Mental Models） ❖ 4、自我超越（Personal Mastery） ❖ 5、系统思考（System Thinking）
第3篇 组织
❖ 第7章 组织工作的性质、创业精神和流程再 造
❖ 第8章 组织结构:部门 ❖ 第9章 直线职权、参谋职权、授权和分权 ❖ 第10章 组织有效性及组织文化
组织层次与管理宽度
❖ 1、管理宽度（Span of management） ❖ “管理跨度”或“管理幅度”，指的是
一名主管人员有效地监督、管理其直接 下属的人数是有限的。
劳伦斯·彼得
（Laurence．J．Peter）
彼得原理
❖ 内容：“在一个等级制度中，每个职工趋向 于上升到他所不能胜任的地位”。
❖ 彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工 作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高 一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步 被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得推论
划。
❖
计划工作的原理（532页）
❖ 1、限定因素原则（木桶原理） ❖ 2、预约性原则（许诺原理） ❖ 3、灵活性原则 ❖ 4、导向变化原则（改变航道原理）
波特的竞争策略
❖ 成本领先战略 ❖ 差异化战略 ❖ 集中战略
目标管理的由来
❖ 目标管理(Management By Objectives) ❖ 1954年，美国纽约大学教授德鲁克提出
❖
第4篇 结束
第5篇 领导
❖ 第14章 人的因素和激励 ❖ 第15章 领 导 ❖ 第16章 委员会、团队和集体决策 ❖ 第17章 沟通 ❖ 复习思考题
❖
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❖
激励的定义
❖ 书中的定义：激励是一个通用名词，广泛用 于驱动力、愿望、需要、祝愿以及类似作用 力的整个这一类别。
❖ 我的定义：激励就是系统的组织者采取措施， 对系统成员施加一定的影响，使之产生组织 者所欲期的行为，达到组织目标。
目标管理的含义及特点
❖ 2、目标管理的特点 ❖ 1) 目标管理是参与管理的一种形式。
❖ 2) 目标管理强调“自我控制” 。 ❖ 3) 目标管理促使权力下放。 ❖ 4) 目标管理注重成果。
对目标管理的分析
❖ 1、目标管理的优点
❖ (1)通过以结果为导向的计划改进了管理。 ❖ (2)目标管理有助于改进组织结构和职责
❖ 1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学 管理基础。
❖ 2、能否推行目标管理关键在于领导。 ❖ 3、目标管理要逐步推行、长期坚持。
波士顿矩阵（ Boston Matrix ）
❖ 波士顿矩阵是美国波 士顿咨询公司（BCG） 在1960年时, 为咨询一 家造纸公司而提出的 一种投资组合分析方 法。
❖ （2）管理的实质在于劳资双方的密切合作，而劳 资双方合作的基础又在于建立共同的利益机制和相 互间的思想感情的沟通。
❖ （3）正确认识技术与管理的关系，在重视技术的 同时，也要重视管理；在引进技术的同时也要引进 管理。
后世的主要评价
❖ （1)“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问 题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理 的问题。
❖ 3、扁平结构与直式结构的利弊 ❖ (1)扁平结构 ❖ 优点： ❖ 1)扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下
级关系。 ❖ 2)信息纵向流通快，管理费用低。 ❖ 3)由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主
性、积极性、满足感。 ❖ 4)有利于更好地选择和培训下层人员。
组织层次与管理宽度
❖ 缺点：
❖ 不能严密地监督下级 ❖ 上下级协调较差 ❖ 管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通
❖ 问题：（高增长率、低市场占有率）：一部 分要放弃、出售，另一部分可能会转成“明 星”。
❖ 瘦狗：（低增长率、低市场占有率）：这是 衰退产品。需要出售、清理得到现金,投入到 “问题”。
意义：
❖ 决策者可以简单明了地看出现有业务中 哪些是企业资源的产生单位，哪些是企 业资源的最佳使用单位； 依此可以判断企业经营中存在的主要问 题，即是否是一理想的业务组合；未来 的发展方向和发展战略。
❖ 第1章 管理学概述 ❖ 第2章 管理与社会 ❖ 第3章 全球化管理、比较管理与质量管理
管理的定义与特征
❖ 孔茨的定义：
❖管理就是设计并保持一种良好环境，使 人在群体里高效率地完成既定目标的过 程。
管理的定义与特征
❖ 这一定义需要展开为： ❖ 1.作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、
控制等管理职能。 ❖ 2.管理适用于任何一个组织机构。 ❖ 3.管理适用于各级组织的管理人员。 ❖ 4.所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余。 ❖ 5.管理关系到生产率，意指效益（effectiveness）
生理需要
水、食物、住所
（一）早期激励理论 1、马斯洛的需要理论
❖ 你个人的金字塔：填满 每一部分
自我 成长与发展、发挥自身潜能 实现需要
完成百分比： 实现策略：
尊重需要 自尊、自主、成就感、地位、认可等
社会(归属)需要 安全需要
友谊、爱情、归属 保护自己免受身体和情感伤害
生理需要
管 理 学课件
制作者：浙江工商大学 公共管理学院 吴雨欣
《追求卓越》书评
❖ 彼得斯和沃特曼出 版的这本书，应当在全 美国的商学院当作教材 使用。——《常识》 把美国优秀企业的 成功秘诀公诸于世，乃 一件了不起的工作。— —《时代杂志》