适用：面对多个不同市场大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图4.4 事业部制组织结构形式
目前事业部制的具体形式很多，主要有：
其他子公司
联想集团有限公司
总部系统
联想电脑公司 联想神州数码公司
联想电脑公司是本项目的研究主体
联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部
客
渠道市场部 大客户集成部
户 市场发展部
关 区域发展部 系 客户服务部
海外市场
海外市场部
海外商务部
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
（五）组织工作的分析方法 1、业务活动分析 2、决策分析 3、关系分析
第二节 组织结构的类型
一、传统的组织结构类型
（一）直线制
（二）职能制
（三）直线—职能制 （四）事业部制
（五）矩阵制
（六）控股制
（七）网络型
（八）多维立体制
二、委员会制
(一)直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能 机构，从最高管理层到最 基层，实行直线垂直领导。
（日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武 集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标， 采用了网络组织，美特斯邦威）
独立的研究开发机构 独立制造商
管理咨询公司
经理 小组
物流服务公司
。。。。。
广告代理商 销售代理商
（八）多维立体制
1、含义：由三类管理系统组成，按产品划分的事 业部制时产品利润中心，按智能划分的专业参谋 机构是专业成本中心，按地区划分的管理机构是 地区利润中心。
班组长
班组长
班组长
图4.3 直线——职能制组织结构形式
（四）事业部制
1．事业部制
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营 的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一 种分权化体制。
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分 事业部。
（通用集团）
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
（二）共同目标 这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前
提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和预测组 织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一 般包括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的 行动与决策要与这些目标统一起来，就必须注意以下 四个方面的问题： (1)组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且 必须为各个成员所接受。 (2)各个成员在理解目标时，协作性的理解和主观性 的理解会发生矛盾。协作性理解是指组织成员脱离个 人立场从组织的整体利益出发客观地理解组织目标； 主观性理解是指以个人的主观想法来理解组织目标。 当组织目标单一而具体时，二者发生矛盾的机会较少； 当组织目标复杂而抽象时，二者就时常发生矛盾。管 理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存 在一个共同的目标。
（七）网络型
1、含义。以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构 运行制造、销售或其他业务经营活动的组织机构形式。
2、优点。没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，通过 相对松散的企业纽带，通过一种互利互惠、相互协作、相 互信任和支持的机制进行密切合作。
3、缺点。有时可能为各自利益产生矛盾。 4、适用。小型公司，或者大型企业在连结集团松散单位
(3)每个组织成员都具有组织人格和个人人格两 个方面，因而必须对组织目标和成员个人目标 加以区别。成员的组织人格是指个人为了实现 组织的共同目标而采取合理的行动；个人人格 是指为了满足个人目的而采取合理的行动。组 织目标是外在的、非个体的客观目标；
个人目标则是内在的、个体的主观目标。个人 之所以对组织目标作出贡献，并非组织目标就 是他的个人目标，而是他觉得有利于实现其个 人目标。管理者应努力克服组织目标和个人目 标的背离，正确处理好个人利益与集体利益和 国家利益的关系。
西 南 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链
企划部
法务部 企 审计部 划
策略投资部
人力资源部 文化培训部 行政后勤部
人 力 资 源
财务部
信息管理部
现在海尔公司组织结构图
海尔集团董事局
战略决策委员会
董事局秘书处
集团总裁
执行总裁
副总裁 副总裁 副总裁
各职能部门的领导。
机构
机构
职能 机构
职能 机构
2．优点
有利专业管理职能的充分 发挥。
3．缺点
工段或班组
破坏统一指挥原则。
4．适用
上图所示的这种原始意义 上的职能制无现实意义。
工人 图4.2 职能制组织结构形式
（三）直线——职能制
1．含义
直线职能制是指在组织内
厂长
部，既设置纵向的直线指
挥系统，又设置横向的职
1、子公司型的事业部 2、参谋型事业部 3、产品型事业部 4、零部件型事业部 5、工程型事业部 6、地区型事业部 7、市场型事业部
A.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
C.市场结构
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
供 应 链
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
中 南 区
东 北 区
西 北 区
(4)组织为了适应环境的变化，求得生存和发展， 必须经常改变目标。
（三）人员职责 （四）协调关系 （五）交流信息(信息沟通) 是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动
态过程，它是一切活动的基础。通过信息沟通，使成员了解组 织目标，产生协作愿望，采取合理行动。组织中的信息沟通必 须依据以下原则进行： (1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定 化，更多地强调职位而较少强调个人； (2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道； (3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷； (4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解； (5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合 能力； (6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断； (7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威 性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。
三、组织的类型 营利性组织和非营利性组织 以盈利为目的，不以盈利为目的。 公共组织和私人组织 所有者，对外开放（上市公司），私营企业 生产型组织和服务型组织
通过组织产品的生产和销售来获取利润的组织 通过组织提供一些服务来获取利润
正式组织和非正式组织
正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组 织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这 种组织。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生 共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯 例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。非 正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、 习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求 而采取一些共同的行动。“非正式组织”与“正式组 织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻 辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为 标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在， 相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。
能管理系统，以直线指挥 职能
职能
职能
职能
系统为主体建立的两维的 科室
科室
科室
科室
管 理 组 织 。 如 图 4.3 所 示 。
2．优点
既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
车间主任
车间主任
车间主任
3．缺点
职能组
职能组
直线人员与参谋人员关系 难协调。
4．适用
目前绝大多数组织均采用 这种组织模式。
（四）组织工作要回答的问题 第一，决定管理宽度 第二，决定各类型部分划分的因素 第三，把各种业务工作指定给既定部分时，要考虑
哪些因素 第四，组织中存在哪些职权关系 第五，为什么应该把组织中的职权分散到组织结构
的各部分 第六，委员会在组织中处于什么地位 第七，管理者应该如何把组织理论应用到实际工作
中
（六）控股型组织结构
1.含义。由于经营业务非相 关或弱相关，大公司不对 这些业务单位进行直接的 管理和控制，而代之以控 股控制。
2.优点。大公司派到业务单 位在子公司股东会，董事 会，监事会中发挥积极作 用而影响子公司的经营决 策。
3.缺点。控制比较弱 4.适用。非相关领域开展多
元化的企业
母公司
子公司 关联 公司
②有利于调动各事业部的积极性 。
③有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型 企业的多角化、跨地区的生产经营要求。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵， 机构重叠；对管理者要求高。
①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复， 会增加管理费用。
②如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公 司”发展；此外，各事业 部的本位利益容易不适 当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公 司总体战略目标实现的局面。