多年后他们的走向又会如何呢？ 用杨过和郭靖做个比喻正合适，一个是意气风
发又实力不凡的江湖新秀，另一个是横贯江湖功 底深厚的江湖大侠，更有趣的是如今的伊利在蒙 牛的强大攻势下已转过身来开始全面迎战了，中 国乳业界未来几年内确实将上演一场力量冲突资 源整合格局重配的恶战。未来如何，我们将拭目
以待！
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▪ 品牌效应方面从国际知名度来讲蒙牛更为 出色，在国内知名度来讲伊利更占优势。 两个企业都具有很好的美誉度。伊利更多 的是展现出质朴成熟的效应，而蒙牛的风 格更多的是富于活力。
▪ 从产品创新上来讲。伊利多年来在产品创新上积累 了相当雄厚的技术力量，在高附加值的冰淇淋业务 方面，伊利每周推出一个新产品。作为后起之秀的 蒙牛在这方面也表现不俗。其开发的特伦苏系列牛 奶获得四年一届的国际乳业大会创新奖，是亚洲第 一家获奖企业。特伦苏可以说是中国乳制品高端市 场的占领产品，确实是一项重大创新。
第十、分配模式：让“为自己干”控股
怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要 让“为自己干”控股，也就是让员工51%给 自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、 人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决 于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核 心要素之一，这是“原始的核动力”。
四、机遇与挑战
▪ 2008年由三鹿引发的毒奶事件席卷乳业， 很可惜牛根生领导的蒙牛也在其中。毒奶 事件引发的品牌危机，尤以蒙牛为甚。三 鹿已经终结但蒙牛还要继续。牛根生在他 创造的最辉煌的时刻重重倒下。因其CEO 称诚信使得蒙牛在消费者心目中形象大跌。 毒奶事件使他的声望继而延展至企业降至 最低点！
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主讲内容
1
蒙牛简介
2
发展历程
3
成功之路
4
机遇与挑战
一、蒙牛简介
▪ 内蒙古蒙牛乳业（集团） 股份有限公司（简称蒙牛 乳业集团）成立于1999年 8月，总部设在中国内蒙 古和林格尔经济开发区， 2009年跻身亚洲五百强之 列。蒙牛集团致力于乳品 事业，拥有液态奶、酸奶、 冰淇淋、奶品、奶酪五大 系列400多个品项，产品 面向国内外市场。
▪ 一、蒙牛的前身———蒙牛乳业有限责任公司
是个“秘密公司”。“上不告父母，下不告妻 儿”，然而十数个“隐形人”却在全国穿梭往来 。
▪ 1999年初的一天。呼和浩特。巴彦塔拉饭店。 牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九 强、孙先红，“化整为零”，分批潜入。这是一 次秘密集会。到会的每个人后来都成为蒙牛的发 起人之一。因此，这次会议，被蒙牛人亲切地称 作“南湖会议。会议的任务是起名，蒙牛一名由 此而来。
牛根生语录： ◆ 先做人，后做事。 ◆ 听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的
人却是一种危险。 ◆ 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就
行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
• 第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛 奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性， “优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传 播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两 个闪光点将其做深、做透、做强……
“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的 “新拿来主义”。蒙牛开发出了一系列拥 有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更 是获得世界乳业的最高奖项“产品创新 奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳 制品企业。
第九、激励模式：财散人聚
牛根生：我80%的年薪都给了员工；不仅如 此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。
▪ 但两家企业在主打产品的创新上都做得还不足，开 发出一些经久不衰的经典主打产品的能力还欠缺不 少。另外两家企业竞争时有一种现象是常见的即一 家开发出来新产品后另一家会马上跟上开发出相似 产品，那么如何保住先开发产品的竞争优势就是一 个重要问题。
▪ 总结：我们看到尽管双方竞争激烈，但二者都实 现了几年间的狂飙式发展，其结果是中国乳业在 二者的带动下飞速发展成熟。这似乎正是分众传 媒与聚众传媒当年竞争的再版，而如今分众已重 新整合了聚众走向垄断，蒙牛当年就来自于伊利
▪ 1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。 1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。 1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。 1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上 市。
蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕： “蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。
▪ 三、牛根生心中有“痛”。因此他什么都可以讨
• 第六、机构模式：“三权分设”
蒙牛形成了董事长、总裁、党 委书记“三权分设，彼此制衡； 三权合力，相互推进”的组织 架构。
• 第七、选才模式：三合论+举贤避亲
所谓人才，就是合适时间合适地点的合适 人选，即最适合岗位的人员。但有一个 “例外原则”：高层领导的直系亲属不允 许进企业工作。
• 第八、创新模式：新拿来主义+软件革命
▪ 第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市
租赁绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻 讯后，出价100万元，半路撬走。接着，又拟在集 宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价 撬走……无奈之时，孙先红想起媳妇周小娟曾经提 过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业， 当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不 啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局—你走 到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万， 他出100万—鉴于此，这次谈判高度保密：周小娟 牵线，孙先红协助，牛根生主谈。1999年4月，孙 玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰 淇淋终于成功“投胎”。
▪ 牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚； 小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后， 那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢 把1000多万元押到我的身上，为什么？因 为我这个人有“前科”。能把钱分给别人 的“前科”。我自己体会，人类社会的基 本准则，就是“交换”。只有诚心，才能 换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论， “大诚信”其实就是“大智慧”。
1999年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任 董事长兼总裁职务
2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有 价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉， 蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4 位
2003年 获“中国企业新领袖”CCTV“中国经济年度人 物”称号
• 第四、市场模式：一线插旗，二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上 海市场、香港市场，然后才向二、三线市场 推进。当在一线城市成为一品牌的时候，在 二线城市、三线城市也会成为一品牌。这就 是品牌的“梯度推移”。
• 第五、品牌模式：品质+品位+ 品行
品质、品位、品行是品牌的 “三大支柱”，品质决定品牌， 品位决定着品牌在消费者心智 资源中的占位。
▪ ——牛根生
二、发展历程
▪ 九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中 国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从 成立时只有1300余万资金无人知晓的小企 业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立， 并称为“草原奶业双雄”。 创业九年，他 们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙 牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使 蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而 出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？
蒙牛VS伊利
▪ 在企业文化方面，两 家公司有较多的不同 。在发展初期蒙牛就 请了专业化的咨询公 司帮助其制定企业文 化，并对员工进行系 统地企业文化培训， 并在整个蒙牛发展过 程中不断更新完善以 适应蒙牛的迅速壮大
▪ 反观伊利在这方面做 的就不那么好了。直 到潘刚上任后才重新 整合伊利，集中精力 致力于企业的快速发 展，伊利的企业文化 虽然也较成体系但始 终未能像蒙牛那样发 挥重大作用
蒙牛早餐奶
蒙牛真果粒
蒙牛酸酸乳
蒙牛相关产品
阿Hale Waihona Puke 奶粉蒙牛冰激凌蒙牛创始人——牛根生
▪ 1978年 成为呼和浩特 大黑河牛奶厂的一名 养牛工人
▪ 1983年 任内蒙古伊利 集团(原呼和浩特回民 奶食品厂)厂长
▪ 1992年 担任内蒙古伊 利集团生产经营副总 裁
▪ 1998年 被内蒙古伊利 集团免去生产经营副 总裁一职
• 第二、作业模式：目标倒推
正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无 做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源 配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方 法手段
• 第三、文化模式：与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不 是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我 改变做起。人是最大的生产力。经营企业就 是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”， 都不如“暖人心”。
2004年 赴港上市，获“中国策划最高奖” 2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基
金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第 一人” 2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 2009年8月28日牛根生辞任内蒙古蒙牛董事长，改由中 粮集团总裁于旭波出任，但牛根生继续担任公司董事
▪ 我这辈子没离开过 “牛”，姓牛，养 牛，做牛奶，卖牛 奶，一辈子实际上 只做了一件事。
论，唯独“控股”这个原则不能讨论，这是一个
涉及“主权”的问题。他相信自己“小胜凭智， 大胜靠德”
▪ 1999年6月10日，蒙牛乳业有限责任公司变更 营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代 表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限 责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股 开始。这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛 要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
▪ 1999年1月13日，蒙牛的前身———蒙牛乳 业有限责任公司成立。这是一个“秘密公 司”。 注册时，出于安全考虑，企业 法定代表人一栏填的是“白英”，而不是 “牛根生”———就这样，在隐姓埋名中， 企业诞生了。
▪ 二、 乳界素有“得奶源者得天下”之说。然 而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建 奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就 不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的 层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身 先死”的下场。面对窘境，公司管理层跳出 “先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地 提出“先建市场，后建工厂”的战略。 于是， “虚拟联合”诞生了。