第十五期新员工培训讲稿-----------生产和运作于耘各位学员，大家上午好：今天能有机会，和大家作一个交流，非常地高兴。

我们公司每年都会有新员工加入，这就像我们人体，需要不断补充新鲜血液。

我们能够成为工作的同事、事业的伙伴，也是人生缘分，欢迎大家加入中环工程这个企业大家庭。

我的职位，副总裁兼运营总监，至于我的岗位职责，今天就不具体介绍了，大家以后会有机会了解。

公司每次培训，都会安排我来讲生产运营。

我的讲座，每一次都会有些改进，而这一次的内容，改进最大。

这是因为我们今年的管理改进比较大，今年公司的业务量，受金融危机的影响，总体上工作负荷不如往年。

这当然对完成年度销售额指标很不利，可从另一方面看，我们有精力来安排管理上的改进，来总结我们这几年积累的经验，系统提升我们的运作能力。

所以，这次讲座，内容比以前更系统、更加丰富。

今天我讲的内容，和演示的PPT，大家都会的得到电子文件。

所以，请大家不用记笔记，轻松地听我讲就可以了。

▼接下来，介绍一下我个人的基本情况。

到这个月，算一算时间，我已经参加工作整二十一年，1988年我硕士研究生毕业，分配到江苏省电力设计院工作，到了2005年，设计院外派我，到苏源环保公司，任分管生产副总经理。

苏源环保工程公司，是现在中环工程的前身，是电力设计院于2003年创办的。

2008年的8月，公司因股权调整，脱离了电力系统。

为了能继续从事目前自己喜欢的工作，我选择留在了公司，与江苏省电力设计院脱离了人事组织关系。

辞职的时候，我刚好工作满20年。

回顾自己在江苏省电力设计院工作经历，可以说，是我人生中宝贵的财富。

我在技术能力和管理能力上，都得到了培养、锻炼。

我在这些年当中地成长，从职位的升迁、任职资格的获得、后续的在职教育，都能体现出来。

所以，我对培养我成长的江苏省电力设计院，有很深的感情。

▼我今天所做的演讲，题目是“生产和运作”，通过我的讲座，我希望能够帮助大家，对公司的生产与运作系统，在整体上，有一个大概的了解。

一般来说，我们要了解一个企业的生产和运作系统，需要从三个方面入手。

首先，我们要了解企业生产产品和提供服务的业务过程，“过程”这个名词，英文是PROCESS。

国际标准ISO9000中，它在定义是，一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

平常我们也习惯叫它“流程”。

其次，我们要了解，就是“管理流程”。

企业为了要保证它的提供产品和服务的业务流程，能够有效地运行，还需要对整个业务流程进行管理，这些管理活动，也是一组相互关联、相互作用的活动，我们称之为“管理流程”。

最后，还有一个很重要的内容需要了解，为完成业务流程，企业所设置的组织结构。

流程是由人去驱动并完成的，生产和运作流程需要的各种能力的人员，对这人员给予系统的安排，便形成了与生产运作的需要相吻合的组织结构。

归纳起来，要了解三部分内容，就是业务流程+管理流程+组织结构。

▼我们知道，中环工程是一个工程公司。

如果别人问我们，你们公司是做什么的？我们怎么回答？简单的讲，我们公司做建设工程总承包业务，还要补充地说，是以设计为龙头的EPC交钥匙工程总承包，这样以同施工企业相区别。

▼在国内建设市场，总承包的方式并不像国际上那样，是主流方式，工程公司很容易被当做施工企业。

国际上，有一个权威机构，国际咨询工程师联合会，简称FIDIC。

它出版的一种桔红色的合同文本，名称是，设计-建造和交钥匙工程合同条件，这就是国际上通行总承包方式，所采用的合同文本。

也是我们主营业务的模式。

目前，我们的总承包业务已经涉足的领域，有燃煤发电厂烟气脱硫、脱硝，城市污水处理，电厂中水深度处理、太阳能发电站。

按照建设部的规定，在我们的设计资质范围内的业务，我们都可以开展总承包业务，未来，我们还将涉足的业务，有常规火力发电站、生物质发电站等等。

只要市场有需求、我们有能力盈利，就要去做。

我们的设计资质，覆盖了环境工程、电力、化工、石化、医药。

▼这我们的甲级设计资质，是环境工程大气污染防治工程专项设计证书。

请大家注意这一句话，可以从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包。

也就是说，有了设计资质，就有了总承包资质。

▼这是我们的乙级资质，包括了化工石化医药行业专业乙级、电力行业乙级、消防设施工程设计专项乙级、环境工程水污染防治工程、固体废物处理处置工程专项乙级设计证书。

▼我们的业务是做工程，那么什么是工程项目？在建设部，现在叫住建部，颁发的总承包管理规范中，是这样的定义的：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。

其中，包括了项目业主要负责的策划、勘察、考核等内容。

以及总承包商要承担的设计、采购、施工、调试。

接下来，我们来看看，作为总承包商，在设计、采购、施工、试运行这四个基本生产环节，都做什么？▼第一个环节，“设计”，是将业主要求转化为项目产品描述的过程。

即根据合同要求编制建设项目文件的过程。

我们对设计阶段的划分，按照国内的基本建设程序，一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，而发达国家的习惯，设计阶段分为工艺（方案、概念）设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。

前一种划分方法，是仿照苏联模式的计划经济体制下的管理方式，把设计、采购、施工割裂开来，这样不利于把采购纳入设计程序，也不利于各阶段合理交叉衔接和缩短建设周期。

而后一种分法，则更适合总承包建设模式，但是在国内市场，许多行业，特别是电力行业，不太习惯这种方式。

第二个环节，“采购”，是为完成项目而执行组织外部获取货物和服务的过程。

广义的“采购”，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。

我们习惯上，把设计、施工及劳务采购称为分包。

在我们公司的质量安全职业健康，三合一体系中就是有采购的控制程序和分包的控制程序。

第三个环节，“施工”，是把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

第四个环节，“调试”，调试又分为两部分，分部试运调试和整套启动试运调试。

调试对工程的设计、设备制造、施工进行全面的检验。

我们清楚了EPC基本业务过程的概念之后。

再来看看中环工程公司的、具体化的EPC业务流程。

▼从这张图上，我们可以看到，业务过程进一步细化了。

设计过程，分为了两个阶段基本设计和详细设计。

在这张图上，我们没有表示工艺设计，我们的工艺设计，在投标阶段，就已经开展了工作。

设备材料采购过程，我们把它分成三个子过程：请购、采买、采购合同执行。

为了表达简洁，图上没有表示设计、施工、调试的分包过程，它们的过程与设备采购相似，比较容易理解。

“采买”的工作范围，从接受请购文件起，到签订合同为止。

在这个过程中，要完成设备材料采购需求计划、设备材料请购单、施工招标申请单，还要确定供应商短名单，短名单是在请购文件批准过程确定的。

采买的过程包括如下活动：编制询价文件、询价、获得报价书、评标、合同谈判、最终签订采购合同。

公司采购部是采买流程的负责主体，采购部在项目经理、各专业技术人员的配合下，以公司批准的、该项目的采购进度计划为基准，组织完成采买全过程的活动。

除了请购和采买，采购过程的还有第三部分工作，即是设备材料的催交、检验、运输，这是采购经理的工作。

“催交”是协调、督促供应商按合同规定的进度交货。

“检验”是对设备材料验证性质的质量检查，当有驻厂建造时，由建造人员进行检验工作，其他情况时，在项目现场，由现场设备工程师进行检验工作。

关于设备材料的“运输”，在一般情况下，我公司采购设备材料，均考虑供应商负责运输至项目现场。

从图上可以看出，设计、采购、施工是交叉开展的，这也是总承包模式可以缩短建设工期的主要原因。

▼我们前面介绍了公司最基本的业务过程，即建设项目总承包设计、采购、施工、调试过程，它是用来创造出项目产品的过程，这个过程，我们在这里约定一下，称它为“EPC过程”。

工程总承包项目，属于项目类工作，虽然它也是企业生产工作，但它不同于一般的工厂制造产品的生产，而是一种特殊的生产类型。

它特殊表现在什么方面呢？项目产品的特点表现在：有特定的目标（每个项目不同），有明确起止时间（合同有工期索赔条款），一次性的（不可重复）。

因为项目产品有这样的特殊性，所以，生产管理上，也要特殊的方法来管理它，这个特殊的管理方法就是“项目管理”。

▼项目管理的内容涉及范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购等多个内容，又有启动、规划、执行、监控、收尾五个环节。

项目管理本身也是一个相互关联的许多活动组成的一个复杂的工作过程，为了与EPC过程对应，我们把这个过程，称之为“PM过程”。

这样，我们就说到了两个过程，一是，EPC过程，二是，PM过程。

归纳起来说，EPC过程，是执行总承包合同，创造项目产品的基本过程。

PM过程，是管理并使得“EPC过程”，按照我们的意愿，向前推进，直至全部完成，在交付工程产品的同时，实现组织设定的各项目标。

▼项目管理方法，是第二次世界大战之后，发展起来的新管理技术。

并在实践中，得到不断地丰富和完善。

美国有个“项目管理协会”，它出版的标准和指南性出版物，PMBOK，就是目前比较流行的项目管理知识体系的一个系统性的参考书。

该指南，不只是针对工程总承包写的，它是对所有项目类工作，都基本适用的管理原则和方法。

这个管理方法有一整套体系，有5个管理过程组，9个知识领域，42个管理过程。

这是工程公司的项目经理的必修课，也是设计、采购、施工、调试经理需要熟悉的管理知识。

▼在国内，我们从事工程总承包业务的企业，有两个基本的国家推荐性标准。

一个是，《建设工程项目管理规范》，另一个是，《建设项目工程总承包管理规范》。

这两本规范，都是住建部制定，依据国际先进的项目管理原理和方法，结合我国建设工程管理的实际，制定的推荐性标准。

▼项目管理过程，PM过程，是就单一项目实施过程来说的管理过程。

管理过程还包括公司管控过程。

“PM过程”加上“公司管控过程”，构成了管理流程的全部。

我们把PM过程，称之为“生产”，把“PM 过程”加上“公司管控过程”，称之为“运作”。

我们今天讲座的三部分，业务流程、管理流程、组织结构，换一个说法，就是，生产、运作、组织。

▼业务流程和管理流程介绍完了，接下来，介绍组织结构。

▼这张图是我们公司网页上的图。

是我们目前的组织机构，图上，红色圈涉及到的部分，是公司设置的生产部门，以对应于设计、采购、施工、调试基本业务工作。

介绍组织构成略对应组织结构，我们看一下具体的分工是什么样的。

请大家避免一个误区，即是望文生义，把业务工作从名称上与部门直接对应。

▼我们的总承包基本业务是这样分工的：设计工作中，工艺基本参数的计算，由研发部的研发人员完成；工程设计，由设计部的设计人员完成，其中，分专业来说，工艺设计、土建设计、电控设计、水暖消防设计等，分别由相应专业设计人员完成。