企业整体薪酬制度重构的理念阐释当一种制度被人们所普遍违反的时候 ,那么就应该反思制度本身的问题。

改革开放以来 ,许多国企在薪酬激励制度的设计方面进行了探索 ,对改善薪酬的构成 ,充分发挥激励作用等方面进行了有益的尝试。

但由于复杂的、历史的、现时的原因所致 ,造成了企业普遍存在原有薪酬激励制度作用不明显 ,改革后的薪酬激励制度又引发诸多新矛盾等问题 ,在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥 ,影响了企业生产经营的效果。

自上个世纪 90 年代末开始频频出现的“59 岁现象”、国企管理人员与高级技术人员纷纷跳槽去外企或民企等社会现象 ,使得社会各界开始反思我们改革过程中的薪酬制度。

因此 ,对企业薪酬激励制度的难点及对策进行探讨,具有十分重大而现实的意义。

一、企业整体薪酬制度重构的思路现代员工薪酬应包含两部分 ,一是经济性报酬 ,是指以货币形式和以可间接转化为货币的其他形式支付的劳动报酬 ,主要包括工资、奖金、福利津贴和股权等具体形式。

二是非经济性报酬 ,是指员工个人对企业及对工作本身心理上的一种感受 , 主要包括对工作的责任感、成就感等。

或者说员工薪酬是指员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬。

整体薪酬指今天的员工在雇佣关系中所看中的一切。

在新世纪,人才争夺日趋激烈 ,员工越来越看重非传统的报酬 ,如职业发展等。

为满足企业和员工的需求 ,需要采用新的报酬战略。

如今报酬分为工资、福利、学习和发展、工作环境四类 , 其中学习和发展及工作环境在今天的工作场所怎么强调都不过分。

埃德?劳勒认为 :“整体薪酬体制不仅仅是指分享经营赢利、工资以技能为基础和雇员的参与, 而且是通过薪酬和福利（现金和非现金手段）,帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系 ,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”[1]。

如果说从人力资本的角度 ,应该把人力资本与物力资本放在同等角度上 ,视为共同的企业合约的缔造者 ,那么就应该承认人力资本产权权益 ,并基于此而考虑通过股权激励等长期激励措施来激励其发挥全部效能 [2]。

所以对人力资本的股权激励应该成为企业薪酬激励的重要组成部分 ,这种股权激励的实质是一种更倡导以个人为基础的薪酬 ,是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬。

但这种以技术、知识和能力为基础的薪酬 ,与当今企业普遍流行的绩效薪酬并不完全相同。

绩效薪酬更为注重的是员工的现有业绩 ,而基于技术、知识和能力的薪酬则更加注重员工的潜力。

因此它并不是一种完整的薪酬计划 ,需要绩效激励计划进行补充。

通常这种基于技术、知识和能力的薪酬会与一些团队激励计划相结合,二者互相补充 ,以构成一个完整的薪酬机制。

这样 ,基于技术、知识和能力的薪酬通过股权激励等方式向个人提供薪酬 ,鼓励员工加强自身能力的培养 ;而绩效薪酬则可以将业绩表现适当的体现在员工报酬上 ,二者相得益彰。

股权激励和绩效薪酬在满足人们不同需求方面又具有一定的互补性 ,激励的形式和效果也都有一定的差别。

一般来讲 ,绩效薪酬主要着眼于对过去和现有业绩的评价和补偿 ,比如基本工资是对员工从业前的教育投入以及从业经验的补偿 ;岗位补贴以及福利等是对员工目前所从事工作的劳动补偿 ;奖金则是对员工已实现业绩的补偿。

工资、年薪、职务消费都是薪酬激励的具体表现形式 ,属于短期激励方式。

这种短期激励方式如果缺乏长期激励机制与之配合 ,将导致经营者行为的短期化倾向。

股权激励 ,则大都是着眼于对员工未来的激励。

通过股权纽带 ,将经营者与投资者结合起来 ,使他们的利益逐渐处于一致 ,实现双赢。

股权激励是一种长期激励的形式 ,股权激励的实现是通过企业经营者的长期努力 ,提升公司价值 ,经营者则在公司价值提升的过程中实现自身的经济补偿。

因此 ,股权激励有利于减少经营者的短期化行为 ,提高企业长期效益。

股权激励更多地是缘于企业激励制度建设过程中如何承认和体现人力资本的产权角度而提出的制度构想和实践探索 ,是为了让那些对企业发展起至关重要作用的人能够真正从企业利益出发、能够关注企业长远发展而探索的激励制度。

但只此绝不是企业激励制度建设的全部。

二、企业整体薪酬制度重构的理念1 依然要合理体现人力的“资本”性收益之所以说在企业员工薪酬激励制度的设计过程中 ,依然要合理体现人力的“资本”性收益 ,主要是基于两点考虑 :一是在现代企业 ,在更多地依靠知识和技术取胜的企业 ,传统的以职位为基础的薪酬制度正向以人为基础的薪酬制度转变,这是国际薪酬管理的发展趋势 ;在鼓励创新、越来越强调以人为本的中国社会环境中 , 国内高技术企业也正在探索以人力资本的知识和技能为基础的薪酬制度,因此 ,结合实践发展的需要来研究如何构建针对此类有影响人群的薪酬制度至关重要;二是为把传统的薪酬研究更好地引向现在已经成为趋势的整体薪酬（报酬）研究,使对现代企业人力资本的薪酬管理更加符合企业管理实际。

这实际上是暗示现代有效的激励性薪酬应该是一个包含一系列激励措施在内的合理组合。

在被称为“薪酬管理圣经”的《薪酬手册》一书中 ,伯杰认为 ,新千年的薪酬模型不仅包括一个可见的反映雇员的基薪、长短期激励和福利的工资单 , 还包括一个隐性的工资单 ,它涉及工作生涯、个人成长激励等。

从而 ,薪酬又可分为显性薪酬和隐性薪酬。

薪酬的每一个组成部分对于不同的人才来说都意味着价值,而对于企业来说都意味着成本。

任职能力类似的员工所构成的人才市场将不但具有交叉性 ,同时又具有区域、文化差异的特征。

人才市场的主导雇主将在某种人才市场中用理想的薪酬包去招募人才 ,以期同时满足雇员和企业的需求 [3]。

2.要结合企业的发展战略和价值观念系统策划绩效薪酬分配制度薪酬制度不是简单地把薪酬分配出去 ,薪酬激励的目的也不能局限于解决眼前的问题。

否则 ,眼前的问题解决了 ,可能又产生新的问题。

薪酬分配的激励原则更不能背离企业的发展战略和价值观念 ,这将会给企业带来毁灭性的打击 ,尤其是企业长久发展所需的价值观念体系 ,一旦遭到破坏 ,则很难弥合 ,导致企业凝聚力下降 , 甚至走向衰退。

解决问题的根本是采取系统的观点和方法 ,把薪酬分配制度作为一个子系统 ,与企业建设、企业战略发展等因素统筹策划 ,建立与之相适应的多层次、多目标的目标体系。

同时建立科学合理的、高信度的岗位分析和绩效考核体系。

效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据 ,对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。

企业必须严格制定并认真执行绩效考评体系 , 及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。

3 整体薪酬制度的设计也需不断创新新世纪新经济的飞速发展 ,让企业日益站在一个活跃而又难以把握的环境。

而且公司内部受技术、环境变化的影响在诸如员工管理策略、职位职能、科技手段等方面不断变化 ,再加上这种强劲的外部动力 ,使得薪酬体系的发展环境有了许多新的特征。

这就需要不断探讨适应现实发展需要的新的报酬体系。

早些时候的一些激励报酬概念今天已经不合适宜。

新的时代要求我们建立新的激励机制,但无论怎样 ,激励机制的构建都应该是基于贡献的。

新的协作型组织依据一系列有条理的、柔性的工作任务来运作 ,而不是一成不变的工作职责的组合。

创新和快速响应是当今竞争环境下的迫切要求 ,管理者们需要将新型组织视作一系列活动的集合 ,而不是一个刚性的结构。

三、整体薪酬制度中长期激励计划和非经济性薪酬的现实演义企业的竞争优势主要由企业人力资本、组织资本和社会资本整合而成的核心能力 ,这些核心员工服务于特定企业 ,是企业利润或效益的重要贡献者 ,因此他们有理由按业绩或绩效分享企业剩余收益。

所以对于企业核心人员整体薪酬中的经济性薪酬 ,在薪酬理念上 ,无论是年度薪酬的设计还是长期激励计划的设计都要考虑到两个方面 :一方面是基于其与普通员工一样的公司雇员角度而进行 ,另一方面则是基于其人力资本角度对其所蕴含的技术、知识和能力而进行;当然非经济性薪酬同样也不可忽视 ,这是因为虽然大多数人认可钱能激励员工 ,但也有人提出相反观点,如埃尔菲 ?科恩指出 ,钱并不总能激励员工 ,在那些使工作变得更有吸引力的因素中 ,员工通常把钱放在比较次要的位置 ,而把像工作的性质、同事的素质等放在首选位置 [4] 。

所以在公司不同的发展时期 ,还要针对不同群体或个人采取非经济性薪酬。

1 整体薪酬构建中长期激励计划的目标据海外海维特调查报告显示 :在 20 世纪末全美已经有 92% 的大公司向他们的主管人员提供至少一种长期激励机会。

这个数据在过去的 10 年内一直没变。

此外 ,年销售额超过 10 亿美元的公司通常至少有两种不同类型的长期激励计划 ,而且在这些公司中 ,主管人员同时参与多种报酬计划早已司空见惯。

不仅长期激励的普及仍在继续发展 ,而且主管人员总体一揽子薪酬内的相对价值也已经发生了变化。

曾经被视为相对次要的边缘福利 ,如今已经变成了主管人员全部薪酬的一个不可分割的重要组成部分。

但有一点需要注意 ,那就是核心员工的长期激励薪酬应建立在公司总体战略目标的前提之下 ,应该与公司的经营目标相一致 ,而不应该脱离实际。

具体到每一个企业 ,由于企业文化和经营状况的差异 ,这种长期激励方案可以采取基于市场的方案来设计 ,将激励报酬机会与公司的普通股票相挂钩。

具体可采取股票期权等长期激励方式 ;也可以选择基于绩效的方案 ,将激励报酬机会与公司内部绩效目标挂钩。

这一般是要根据公司预定的长期绩效目标的实现情况而以现金或股票的形式来提供。

2 整体薪酬激励制度中非财务性薪酬的使命非财务性奖励计划是作为财务性薪酬计划的补充而出现的。

有人把其称为精神激励。

认为它是一个包括事业激励、声誉和地位激励、权力激励、竞争激励、情感激励等的集合。

倡导这种激励制度的主要依据有赫茨伯格的“激励保健”双因素理论 ,他发现对于企业员工来讲 ,如工资福利、提供良好的工作条件等 ,只能消除不满意 ,防止产生问题,而不会产生激励 ;而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等因素 ,却能对他们产生很大的激励效果 ;除此外 ,还有根据马斯洛的需要理论、麦克利兰的成就动机理论、麦格雷戈的 Y 理论等而得出非财务性激励的重要性。

他们认为由于职业经理人和技术创新者的工作特性,如劳动强度大、工作挑战性强等 ,他们希望自己的工作能得到组织和其他员工的肯定和尊重。

只有工作得到肯定和尊重 ,才能增强他们的自信心 ,激发他们努力工作的动力和潜力。

而且按照马斯洛的需要层次理论,职业经理人和技术创新者的一些基本需要得到满足后 ,他们自然会产生更高层次的需要 ,也即自我实现的需要。

近年来 ,我国很多企业也开始积极尝试运用非薪酬激励手段,比如个人职业生涯指导、开展培训、企业文化牵引等等。