二、企业战略评价
1、审查企业战略的根据
✓ 企业内部的长处是否仍然是长处？ ✓ 企业是否有了新的内部长处？如果有，那么是哪一些？ ✓ 企业内部的弱点是否仍然是弱点？ ✓ 企业是否有了新的弱点？如果有，那么是哪一些？ ✓ 企业的外部机会是否仍然是机会？ ✓ 企业是否面临新的机会？如果有，那么是什么？ ✓ 企业的外部威胁是否仍然是威胁？ ✓ 企业的外部威胁是否增加了，如果是，它们是什么？
第四季度 S2运营计 划阶段：落实新举 措
提出详细运营计划，包 为1月份的运营经理会议制定 括希望达到的目标，每 实施日程，并通过各业务部提 个业务部门的业务计划 出的关键行动措施要点
Strategic Control Systems
经常检查企业战略的根据或基础 经常比较战略实施的预期和实际
进度或结果 及时采取纠正行动或应急措施
对业务经理的人力资 源考核
第三季度 S1战略 通过充分交流提出新举
规划阶段：提出新 措或新战略，并对实施中
举措
所需要的资源做出分析
检查顾客和市场对公司新举 措的反应，并检查实施战略所 需的资源是否足够
总结战略实施中的优秀经 验，质询实施过程中的领导能 力，总结客户对新战略实施过 程的影响
提出优秀表现的标准，学习其他 公司的优秀经验，总结重大实施 措施中的优秀经验（所有业务范 围内），并分析客户对实施过程 的影响
例：
公司的战略和目标
通过市场开发和集中在两年内将公 司销售收入增加50%。（现在收入 为200万美元）
第一分厂的目标
今、明两年分别将分厂 销售在前一年的基础上 提高40%（现在收入 100万美元）
第二分厂的目标
今、明两年分别将分厂 销售收入在前一年的基 础上增加60%（现在收 入50万美元）
第三分厂的目标
今、明两年分别将销 售收入在前一年的基 础上增加60%（现在 收入为50万美元）
研究发展部 生产部门 营销部门 财务部门 人事部门 门的目标 的目标 的目标 的目标 的目标
今年内开发两 今年将生产 今年内将销 今后6个月 年内将工人
个新产品它们 效率提高 售人员增加 内找到400 缺勤率从原
必须销路很好 30%
战 略
有 效
实没 施有
效
战略制定
合适
不合适
成功 挽救或及时放弃
麻烦
失败
战略制定和战略实施的关系
战略的实施过程会遇到的9个方面的问题：
➢战略实施的实际时间总是超过原来的计划； ➢各种活动之间的协调不力； ➢企业内外的日常事务总是分散企业战略管理者
的注意力，干扰战略的实施； ➢职工和管理者的能力不足； ➢超出管理者控制之外的各种环境因素发生不利
（2）评估实际业绩
企业年度/季度业绩跟踪
财务（Financial）
员工（People） 0
-5%
+5%
0 -5%
+5% -5% 0
（1）建立评价标准
✓定性评价标准：战略内部各部分内容是否具有
统一性；战略与环境能否保持平衡性、适应性； 战略执行中是否注重评估其风险性；战略在时间 上能否保持相对稳定性；战略与资源条件能否保 持匹配性；战略的可行性和可操作性如何。
✓定量评价标准：产品质量、新产品开发、市场
占有率、产量产值、实现利润、成本费用、主营 业务收入、经济效益、劳动生产率、投资报酬率、 资金利润率、销售利润率等。
➢ 第二，保证企业的各种活动都与企业的宗旨、 目的和战略相一致；
➢ 第三，使企业战略的实施呈现出阶段性的协 调性；
➢ 第四，提供评价各级管理人员效绩的更具体 的标准。
1、中间计划
✓所谓中间计划就是介于长 期战略计划和具体行动计 划之间的一种计划，有时 又称中、短期计划。从企 业战略的时间来说，中间 计划的时间跨度一般是1~2 年。从企业战略的层次上 来说，中间计划也可以指 各分厂或部门的分战略。
企业战略评价表
企业的内部战 企业的外部战 企业在实现既定
略因素是否有 略因素是否有 目标方面的进展
重大变化
重大变化
是否令人满意
结果
否
否
有
有
有
有
有
否
有
否
否
有
否
有
否
否
否
采取纠正行动
是
采取纠正行动
否
采取纠正行动
是
采取纠正行动
否
采取纠正行动
是
采取纠正行动
是
采取纠正行动
是
继续原来的行动
2、评价战略实施的表现
GE业务管理系统
三季度S1 战略规划
四季度S2 运营计划
GE业务 管理系统
二季度C阶 段实施监督
一季度BOCA 实施启动
业务主题
前两个月的业务经 理执行系统
最后一个月的CEO 会议质询系统
第一季度 全球 运营经理大会： 新举措和新战略 的实施启动
第二季度 C阶段： 检查实施进度和效 果
启动新一年的战略 实施计划，全力实施 新战略
必要准备工作的行动计划。
3、预算
✓预算是以货币形式陈述的计划。
4、程序
✓程序通常又称为标准操作程序，它包括 一系列的步骤以及每一步骤的技术要求。
战略实施路线图
2011年度计划 •产品与服务 •地域 •组织 •系统
企业 现状 2011
企业2016 年愿景
2015
2014 2013
•营运规模 •财务绩效
变化； ➢职能部门领导的领导方式不当； ➢低层职员的培训和管理不当； ➢关键活动和任务的定义不准； ➢管理信息系统对企业内外各种活动的监控不够。
战略实施—企业重建
战略规划(愿景)
企业设计
组织 文化
企业价值流设计 过程设计
品质管理(控制)
公司 IT
持续改善文化
一、战略实施方案与计划
目的
➢ 第一，使各级管理人员（甚至一线工人）明 确自己的任务和责任；
到4 Company）的目标层次
2、行动计划
行动计划是完成某一活动的具体安排。
例：某企业决定以前向联合做为实现增长的 最佳战略。某一分部的战略可能是购入整个 零售连锁公司，则其行动计划包括：
✓寻找合适购买对象的行动计划；
✓广告行动计划； ✓职工培训行动计划； ✓制定新的工作汇报程序的行动计划； ✓一个将那些零售商店现代化，并为首开式做
2012
GE制度性的实施体系
✓所有管理人员都要参与战略计划的制定 和学习
✓制定计划时间表，并通过预算为不同发 展机会分配公司资源
✓用GE业务矩阵图选择与判断业务 ✓对战略业务单元的管理层实行奖励制度
GE业务矩阵
战 略高 经 营 领中 域 吸低 引 力
企业竞争地位
高
中
低
投资/增强 选择/维持 收割/撤资