劳动模范
任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
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目 录
1
中层管理人员的角色认知
2
中层管理人员的执行力
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什么是执行力
执行力
就是将组织的战略规划落到实处的能力。它是一种由
企业领导者发起并最先实施，继而带动整个组织形成的一
别用挑剔的眼光看上级 要用欣赏的眼光看优点
一种出人 意料的高明 “出奇制胜”
别“犯傻”
有意试探和考验你 甚至是想提拔你
正好是你最大的机会
11
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1.角色认知—下级角色 让领导采纳你的意见
着眼全 局看问题
考虑意见
的可行性
M1 M3
建设性力量 VS 破坏性力量
M2 M4
领导喜欢做 选择题
缺目标体系
分层负责不明
无奖惩作法
推 动 目 标 管 理 的 难 題
环境
管理效能
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衡量方式
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如何提高执行力——聚焦目标
组织的宗旨 和使命 高层管理人员 战略目标 Goal 多个具体目标 Objectives 部门目标 组织成员个人的目标
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中层管 理人员
基层 管理 人员
目 标 的 层 次 体 系
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2.角色认知—同级角色 处理同事之间的关系
沟 协 合
15
通 调 作
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2.角色认知—同级角色 法约尔桥(Fayol’s Bridge)
A B D F bridge C E G
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2.角色认知—同级角色 协调合作的步骤
步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场
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求真 务实 实效
谢 谢！
35
预则立，
不预则废。
迅速制定工作目标，
我们才能得以顺利达成。
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如何提高执行力——聚焦目标 分析：推动目标管理的困难点在哪里？
主管与员工
思维模式 不愿挑战
高层主管
愿景模糊 缺乏策略
目标设定
太难或太易 不够具体 缺乏挑战 不易衡量 缺乏KPI 指标不当 沒有数量化
抗拒排斥
缺少決心
缺乏资讯 设备工具缺 企业文化
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2.角色认知—同级角色 赢得其他中层的尊重
展现合作者的态度来获得双赢 把同级看成“内部客户” 了解其他同级中层 注意沟通技巧
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3.角色认知—上级角色 在下属面前有五大角色
管理者
领导者 绩效伙伴 变革者 教练
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有一定经验，但 需要支持和鼓励 经验丰富，完全放手 不能伤其自尊心，
监察工作进步，
及时鼓励
需求帮助时，
提供支援
士兵型
黑马型
能人型
将帅型
缺经验，
需要学习 进行培养和帮助 提供锻炼机会
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具有特殊技能， 能弥补不足 应及时提供救援
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如何提高执行力——指导下属
思想上 引导
如何指导 说“做不到” 的员工
种战略执行能力。
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如何提高执行力——角色转换
大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次
如果你有其中一种 ,你就不是经理,而 是员工
经常与下属肆意谈论上司
经常因为自己部门的问题而责难别人 经常觉得部门的问题是别人的问题
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如何提高执行力——聚焦目标
凡事：
7
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一、中层管理人员的角色认知
中层管理者的三个特点
承上启下
承前启后
承点启面
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8
一、中层管理人员的角色认知
作为下属的中层
作为同级的中层
作为上级的中层
9
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1.角色认知—下级角色
替身 职务代理人
学生
下级 角色
职责履行者
报告人
执行者
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1.角色认知—下级角色 千万别说上级傻
方法上 指导
定期 跟踪
指定人 辅导
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如何提高执行力——指导下属
将优先考虑的事进行合理的日程安排
日程安排
事项 优先级别 所需时间 完成情况
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如何提高执行力——授权和控权
工作 目标 决策 领 导 者 执行 被 领 导 者
控权 授权
领导环境
忌讳：“一竿子插到底”?
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如何提高执行力——激励员工
赞美激励法
让你的
下属“动”起来
指导激励法
挖掘潜力 引爆活力
关心所有人 关注几个人
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如何提高执行力——打造你的管理 管理= 管事 + 理人 + 安人
管理的4 R原则:
找对的人
放在对的位置 用对的方法 去做对的事
Right People
Right Position Right Ways Right Things
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如何提高执行力——聚焦目标 目 标 管 理 体 系 展 开 的 六 步 骤
公司愿景与策略 Step1. 设定目标 Step2. 订定衡量基准 Step3. 计划行动方案 Step4. 绩效考核 Step5. 绩效面谈
Step6. 绩效改善
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如何提高执行力——指导下属
4
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培训效果，取决于
1.你注意什么 2.想要听什么
5
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目 录
1
中层管理人员的角色认知
2
中层管理人员的执行力
6
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一、中层管理人员的角色认知 中层是什么？
命令的执行者
人事关 系方面
企业形象的代表 合作伙伴
企业决 策方面
Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者
中层管理人员的
角色认知与执行力
主讲：丁应红 上海易乾企业管理咨询有限公司
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--- 看到什么取决于注意什么 --- 听到什么取决于想听什么
3.角色认知—上级角色
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者 □ 管人 理人 (现代)管理者 □ 督促 辅导
□
□
老板（或替身）
独裁者
□
□
团队领导人
沟通者
□
□ □ □
控制者
组织者 专家 “警察”
□
□ □ □
指导者
推动者 倾听者 问题解决者
□
“裁判”
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□
“啦啦队长”
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3.角色认知—上级角色 角色错位
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1.角色认知—下级角色 角色错位 群众 领袖 民意 代表
自然人
认为自己 更具权威 和威信
站在下属 的立场上 意气用事
把自己当 普通员工
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2.角色认知—同级角色
1）角色定位：内部客户 “顾客就是上帝”
2）转变的难度
在内部习惯于管与被管
人人都重视自己的角色