• 曾为万科、腾讯互娱、OPPO、华润集团等名 企提供素质建模及BEI/TBEI相关服务，对人力 资源组织架构与岗位落地、素质模型搭建和人 才发展、人才胜任素质评测体系搭建等领域具 备深刻的理解和经验。
HR体现战略支持的工作是提升组织能力
企业成功
=
战略方向
X
组织能力
战略、运营体系 解决的问题
组织与人力资源体系 解决的问题
采用国际理念的组织氛围测评，找到理想和实际组织氛围的差距，识别绩效损失区 组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由参与者自己和直接下属填
写问卷完成。
百 分 比
组织氛围对绩效有重大影响 项目组氛围直接影响项目进度和效果
灵活性 责任性 标准性 激励性 清晰性 团队承诺
Succession Management
从未来的角度思考对能力要求
1 “基本素质” “杰出素质”
目前胜任
目前明星
发展的 战略要求
起码的素 质要求
做明星的 素质要求
潜在改进目标 （明星也欠缺）
财务/业务指标
通常会形成针对不同对象的胜任能力标准
1
能力组合
领导ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ素质模型
岗位族群专业素质模型 通用素质模型
情感成熟度 Emotional balance
Derail means
老好人 Disease to please
回避决策 Can’t make decisions
缺乏勇气 No courage
回避
Avoidance
过于自我 Ego: Too focused on me
过分理性 too cerebral – can’t /
一、人才盘点案例1
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人才盘点总原则
人才盘点四原则
透明、客观、公平 动态管理 持续跟进 严格保密
人才盘点遵循公开的流程和标准； 各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达
成一致； 所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现；
人才盘点流程每年实施一次，人才盘点的结果动态更新；
• 素质背后是一个人知识、技能、社会角色、自我形象、特质及动机等多种因素的综合体 现
技能Skill 知识Knowledge
最佳表现的必要条件，但非充 分条件。
社会角色/价值观Social Roles 自我形象Self-Image 个性特性Trait
内驱力/自我动机Motive
导致长期成功的个人特 点
绩效等级“红线” 绩效
九宫格匹配指导原则
BOX （6、8、9）： 绩效等级：无“C/D” 高
BOX （5、7）： 绩效等级：无“C/D” 中
BOX （1、2）： 绩效等级：无2次“S/A”低
⑥ 熟练员工
特点：现职务绩效非常突出，但潜力 不足会限制发展，是企业中的“老黄 牛”。
③ 基本胜任
特点：达到现职务的绩效要求，但潜 力水平有限，有突出短板，可胜任的 范围有限，可能后劲不足。
培养，优化人才配置
值观考核结果，得出人才盘 会后盘点人完善《人才盘点
点九宫格初始分布图
报告》，并与直接下属沟通
落实个人发展计划
人才评价模型
潜力
管理潜质：管理风格测评、组织氛围测评 胜任素质潜质：根据素质模型开发的360问卷测评 情商潜质：情商与社会素质测评（仅总监级）
季度/年度绩效
绩效
价值观
正直诚信 专业高效 开放合作 创新超越 ……
管理潜质评估工具——管理风格测评 潜力
管理风格测评是指领导者在管理工作中完成计划，组织，激励与控制等任务时的行为特点。领导者对管理风
格的综合应用决定了其管理行为的成效。
采用国际理念的管理风格测评，了解 管理者在实际项目团队中的风格；
管理的最高境界是能否根据情景、任 务的特点和员工的成熟程度自由灵活 地运用下列6种领导和管理风格；
人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW模型 4
FLOW
1 SO
甄别业务 战略对未 来岗位的 能力要求
3 GROW
提升人才供给 的数量和质量
2
KNOW
人才需求和供给间的差距
GROW
提升人才供给 的数量和质量
优化人才 流动
冰山模型是思考人才能力要求的重要框架
1
• 素质是在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特 点，拥有这些特点的人，会更多的表现出导致高绩效的行为
管理合作 Managing Collaboratively •影响他人 Influencing Others •合作精神 Fostering Teamwork
关注未来发展潜力也是重要的维度
1 潜力的衡量标准
Potential =
Person’s Current Abilities
Future Role
低
高 层级
Hay（合益）集团总结过18条胜任素质词典
1
• 基于外资咨询经验总结的素质词典，包含18项素质 和3项补充素质，每项素质都已通过最严格的研究测 试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得 到了验证，有公认的权威性
管理者胜任能力要求的总结
1
自我管理 Managing Yourself •同理心 Empathy •自我调节 Self Control •自信 Self Confidence
Organization Analysis & Role Design
人才 People
Identify the Pool Performance in current job Potential to progress Individual aspirations
Assessment & Development
don’t win hearts and minds
过分干预 a good manager can
manage anything mistake
通过5B的方法提升人才供给的数量和质量
3
能力澄清 能力审核 能力提升
内建
外购
解雇
留才
调动
员工能力模型
内建：内部培养现有人才 外购：外部招聘合适人才 解雇：淘汰不胜任的人才 留才：保留关键岗位人才 调动：组织借调所需人才
能否寻找到适合行业趋势和充 分利用自身优势的战略，赢得 高获利和快速成长的空间？ • 战略设计 • 商业模式
• 产品 • ……
能否比竞争对手更快、更好地 执行战略，在变化和冲击中完 成蜕变？ • 人才获得与培养 • 企业文化
• 团队管理 • ……
能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块
组织能力＝明确性×能力×动力
体现战略支持的人才管理
2019年6月
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唐宁 DexTang
• 近八年的咨询经验，曾就职于全球领先的管理 咨询公司HayGroup，专注于人才咨询，拥有 HayGroup全球认证的“胜任力行为解码专家” 资格，以及全球认证的动机解码资格
• 此前，曾服务过另一家著名全球性快速消费品 公司，负责培训和组织发展；
更重要的是结合岗位要求来进行分析
1
岗位 Roles Roles
IdIdeentniftyifKyeKy eRyolResoles CCritriictaicl atol otrogaonrigzaatinonization VVuulnlenraebrlaebtolemtaorkmet arket
① 问题员工
特点：未达到现职务的绩效标准，能 力水平有限；急需提升绩效和能力。
⑧ 绩效之星
特点：在现职务上绩效表现优异；有 一定发展潜能，需要进一步开发。
⑨ 超级明星
特点：展现出非常优异的绩效表现和 未来发展潜能；如不安排新的挑战或 机会，可能表现出厌倦，甚至离职。
⑤ 中坚力量
特点：已经达到现职务的绩效标准， 并有一定的发展潜力，是可依靠的稳 定贡献者。
人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一，各级、各部门 管理者和人力资源中心门要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况；
人才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密，所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人员，违者将严肃追究责任。
人才盘点整体流程
收集信息
在线测评
圆桌会议
继任者计 划盘点
管理团队 Managing Your Team •发展他人 Developing Others •责任到人 Holding People Accountable •团队领导 Team Leadership
管理业务 Managing the Work •结果导向 Results Orientation •积极主动 Initiative •解决问题 Problem Solving
盘点结果 应用
线上/线下收集整理本年度 人才评价模型三大维度：价 设计圆桌会议流程和规则， 圆桌会议上，盘点人根 集团领导/观摩人与人力
盘点对象、盘点人、盘点参 值观、潜力、绩效，其中潜 规划圆桌会议时间计划和人 据岗位的特点、直接下
资源中心共同审批确认
与人、盘点观摩人和记录员 力分为管理潜质、情商潜质、 员安排；
研究表明，至少使用3种管理风格的 领导者才更有可能为其团队营造充满 活力的组织氛围。
管理者自我评价
下属的评价
管理潜质评估工具——组织氛围测评 潜力
组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由领导者自己和直接下
属填写问卷完成。研究表明，下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围（理想的）和实际感受到的组织氛围 （现实的）之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，由此影响了工作绩效。
Requirements
Growth Factors