精细化管理出自MBA智库百科精细化治理(Delicacy Management)名目1 什么是精细化治理2 精细化治理的专家解读3 精细化治理的理论渊源4 精细化治理的必要性5 精细化治理的内容6 精细化治理的实施要点7 精细化治理要注重人的作用8 企业精细化治理实施的路径9 如何明白得精细化治理的内涵10 如何明白得精细化治理的内容11 如何实施精细化治理活动12 实施精细化治理的保证条件13 精细化治理案例分析13.1 案例一:房地产企业精细化治理探析13.2 案例三：论精细化治理在都市商业银行中的应用14 参考文献1、什么是精细化治理精细化治理是一种理念，一种文化。

它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业治理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代治理的必定要求，是建立在常规治理的基础上，并将常规治理引向深入的差不多思想和治理模式，是一种以最大限度地减少治理所占用的资源和降低治理成本为要紧目标的治理方式。

现代治理学认为，科学化治理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化治理确实是落实治理责任，将治理责任具体化、明确化，它要求每一个治理者都要到位、尽职。

第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情形进行检查，发觉问题及时纠正，及时处理等等。

精细治理是整个企业运行的核心工程。

企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、聪慧精华等来指导、促进企业的进展。

只有深谙和运用治理精髓的企业家或企业治理者才能在企业成功进展中充分运用。

它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

它的周密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要周密；与企业生存、进展的环境的适宜性需要周密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要周密。

精细治理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

一个企业在确立了建设“精细治理工程”这一带有方向性的思路后，重要的确实是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分时期进行，每时期性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有如此才能最终整合全部体系，实现精细治理工程在企业进展中的功能、成效、作用。

同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细治理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境域确实是将治理的规范性与创新性最好地结合起来，从那个角度来讲，精细治理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

2、精细化治理的专家解读中国企业推行精细化治理（有的称为精确治理、精准治理、精细治理工程）的企业，能够在网上搜索到400余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。

1、精细化治理是治理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。

它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点集合到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

（见汪中求等着《精细化治理》）2、精细化治理确实是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的治理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的进展举措。

3、精细化治理是以精细操作和治理为差不多特点，通过提高职员素养，克服惰性、操纵企业滴漏，强化链接，协作治理，从而提高企业整体效益的治理方法。

也确实是说，精细化治理是由过去的粗放型治理向集约化治理的转变，由传统体会治理向科学化治理的转变。

精是精深、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。

精细化是一种意识，是一种观念，是一种认确实态度，是一种精益求精的文化，精细化治理是企业治理理念上的转变。

4、精细化治理确实是将治理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。

那个概念强调三个层面的内容。

其一是全员治理，精细表现在每个职员的日常工作中，并依靠全体职员的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作成效的最佳化；其二便是全过程治理，“精细”表现在治理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也确实是我们常讲的细节治理。

其三便是市场治理和运作。

5、精细化治理是源于发达国家的一种治理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代治理的必定要求。

现代治理认为，治理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。

它是建立在常规治理的基础上，并将常规治理引向深入的关键一步。

精细化治理确实是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。

6、精细化治理是源于发达国家的一种治理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代治理的必定要求。

“精”确实是切中要点，抓住运营治理中的关键环节；“细”确实是治理标准的具体量化、考核、督促和执行。

精细化治理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。

7、精细化治理既是一种治理概念，又是一种治理方法和治理工程。

其内涵确实是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、治理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、治理制度化、职员职业化”。

8、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积存性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。

例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范畴化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流淌化，如此等等现代企业进展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。

9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业治理进展过程。

精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。

10、精细化治理是以“精确、细致、深入、规范”为特点的全面治理模式。

从思想概念看，精细化治理是企业经营治理的一种理念，形成了企业治理的一种“精细”境域，从而指明了企业治理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营治理水平的重要方法和途径，说明了企业治理精细化的过程性、渐进性。

11、“精细治理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法，对企业的治理进行精细化改造的工程。

六精：培养企业精神、运用治理精髓、把握技术精华、追求质量精品、熟知营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业治理制度、细控成本。

12、精细化治理，“精”是经营治理的关键环节，“细”是关键环节的要紧操纵点，精细治理确实是系统解决经营治理过程中的各关键环节及其要紧操纵点的匹配性。

“精细化”是针对过去企业“粗放化”治理而提出的在治理上的精耕细作。

精细治理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。

精细化治理以提高企业经营绩效为目的。

通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业治理单元，明确治理目标，改进治理方式，确保企业治理思想高效、准确、到位的落实。

3、精细化治理的理论渊源精细化治理必须借鉴人类工业史上一切有价值的治理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学治理、戴明的为质量而治理，专门是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。

在这条线上有一个共同的灵魂，那确实是科学与效率。

所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化治理则试图使以上理论贯穿于企业治理的全部系统。

1、泰勒的科学治理弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。

名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时刻研究能够如何慢速工作，同时还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。

”代表作：《科学治理的原则》（The Principles of Scientific Management）。

青年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程连续三年之久。

后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。

泰勒先后获得了一百多项专利。

泰勒提出了提高工作效率的途径：分析某一特定工作，找10或者15个专门擅长这一工作的人；研究每个人精确的一系列差不多操作或运动，以及每个人使用的工具；用跑表来运算每个差不多活动所需要的时刻，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。

斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学治理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的威严而言差不多上如此。

2、戴明的为质量而治理W.爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美国顾问和学者。

代表作《转危为安》（Out of the Crisis）。

戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。

1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。

1945年纽约大学统计学教授。

1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。

戴明的观点是“为质量而治理”，治理层要对显现的问题负90%的责任。

1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“质量操纵”的讲座。

日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“戴明奖”。

在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《假如日本能，我们什么缘故不能？》）时，戴明才被重新发觉。

戴明闻名的14要点：制造产品与服务改善的恒久目标。

采纳新的（治理）哲学。

不要依靠检验去保证产品质量。

不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。

连续不断地改善打算、生产和服务的每一个环节。

实行岗位培训。

运用并构建领导艺术。

驱走惧怕心理。

排除职员之间的隔阂。

不能只对职员喊口号、下指标来提高质量。