管理学案例之一案例一：H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。

2000年，公司张总因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休请求。

董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。

临别时告诉他的后任：“我公司过去之所以取得良好业绩，全依赖公司员工上下一心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。

”对于张总的一番话李志强颇为赞同。

李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、一般员工的座谈会，了解情况。

一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开总经理办公会议，副总们、部门经理们一起来讨论他的方案。

“各位同事，我们应该继续保持过去各种好的做法，大家可以大胆地按照原来的惯例进行工作。

但我也注意到在成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，存在纠纷是正常的，问题是解决的方法。

我们原来采用的方法是由上级裁决，裁决后尽管纠纷各方都服从了，但我知道其中一定有一方心中不服，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强的集体精神遭到破坏。

把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热却使它在不知不觉中送了命。

为此，我提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。

具体地说，就是纠纷各方自己坐下来协商解决，即自我管理。

”望着下属们不解的目光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一个大房间。

凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。

”随后李志强就领着大家来到了那间大房间。

原来这间大房间被分隔成四个小房间，一间套一间。

进入大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另外还有一扇门可供外出。

看完之后，李志强带着大家回到会议室，这下可好了，大家议论了开来……讨论题1、李志强的新方案是基于什么理论，为什么这么做？2、把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么？3、有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突最佳答案我来回答你讨论题得第三题！答案是：OA企业协同管理系统。

现代企业中有许多流程工作的执行是创造企业利润的重心，找出并且确认哪些流程是企业获利的主要核心任务，再将这些核心流程最佳化，以取得在市场生存致胜的竞争力，是企业在未来市场中能否持续发展的重要课题。

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基于互通的：建立企业信息网状管理体系，用户可以通过某个信息点到达与其相关的任意一个信息点或提取整张信息网；实现了应用的集成化，例如文档管理、邮件管理、协同工作等都是完全结合在一起的整体，跨部门、跨区域、任务的工作可以在统一规划、统一调度和高效共享及交流下完成。

主要实现应用：协同工作完成文件汇报审批；企业资料文件管理，信息借阅共享；表单应用实现各种费用审批工作，并生成财务的未记帐凭证；计划建立，上报和批复管理；相关项目实现项目信息资料管理；会议管理；关联人员实现人员任务管理等案例二：【案例正文】某公司准备开发一个软件产品。

在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。

一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。

因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。

每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。

然而没有一个人重视这个进度表。

公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。

团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。

除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。

为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。

虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。

技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。

商业目标与技术目标总是不能达成一致。

为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。

但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。

在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。

这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。

12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。

但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。

为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。

现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。

问题：1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?参考方案：1、项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。

风险控制没有做好。

做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。

什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。

2、做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。

让大家都了解项目的背景，意义和要求。

可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。

对进度计划评估的更贴近实际。

3、对项目的人力资源中，有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。

不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。

案例三：项目经理如何急救最近有一个项目进度明显缓慢，项目组开发人员的状态也有些低迷，客户也对项目的进展不太满意，项目组成员对项目成功的信心也明显有些不足，静下心来总结了一下项目组中现存在的严重问题：1：对员工的绩效考核不到位：应该积极实施对员工的监督和管理，以提高他们的积极性和工作效率。

2：工资需要改革：不提倡一成不变的工资制度，奖罚分明，降低基本工资，提高奖励额度。

3：正确选择管理者，并提高管理者的责任感和管理能力：让管理者充分发挥带头作用。

4：控制好员工的离职频率。

5：把项目风险分摊给每个员工，让每个员工都有责任感。

6：其实一切问题的根源就在于对整个项目的整体宏观的管控能力没做好、每天、每周、每月的管理工作都没做好，也不能全怪项目组成员包括项目经理，人无完人，鸟为食亡、人为财死，大家都追逐个人利益也可以是理解的，但是这一切需要建立在把工作做好了才可以，所谓的管理无止境就是指这个吧。

对项目救急采取的各项措施：1：对项目中途离职核心开发人员进行经济制裁，做一些警示作用。

2：更换项目经理、让这个不合格的项目经理办理好交接手续、离开这个开发团队。

3：把每个项目组成员的工资进行绩效工资改革，工资组成部分为，基本工资+绩效考核+项目奖金。

4：制定严格的项目进度计划、明确每个人的工作量、把需要完成的工作，都明确好，每3天检查一次项目进展情况。

把项目与测试进行严格分工：1：增加2个专门的测试人员，把所有的程序的表面错误都测试整理好，经过5天的测试，测试出300多个表面性的Bug。

2：简单的Bug，由这2个测试人员修改，复杂的跟业务有关的错误，还是由开发人员开发，每天汇报一次Bug的处理情况。

3：每天晚上开项目报告会议，每个程序员会议室投影讲解今天都干了什么，并明确明天都要完成哪些工作任务？每天完成的程序当天晚上就演示一遍。

4：把测试人员没修改好的错误，列出清单，投影上讲解还有哪些错误没修正好？并明确指派什么时间限制内由谁修改好？5：把整个项目运行一遍，把所有的表面性的错误，注意事项都讲解一遍，相关的开发人员都记录好主意事项，第2天确认修改情况。

6：把所有还没做好的工作内容整理好，按目标计划制定严格的项目组开发计划表。

7：同时请公司里熟悉业务的人员，对业务逻辑功能部分进行严格的错误测试，并收集整理好测试结果。

8：安排专业人员，编写软件的使用手册，安装手册等，同步进行，争取缩短整个项目的开发周期。