销售人员激励的文章
激励是企业管理及销售管理的重要内容，在管理的教科书中，有很多的激励理论，但无论那种理论，其
作用都是有限的，都不可能适用任何时期和任何情况。
激励的最大难点是如何保持激励的有效性，往往对这个人有效的激励对别的人就不起作用，或者在一个
时期很好的激励措施过了一段时间就没有什么效果了。
这里面最主要的原因就是没有考虑到激励的针对性和持续性。激励的关键是要与被激励者的期望相符，
否则再好的激励也是没有作用的，而每个人的期望又都是不同的，在每个阶段的期望也是不同的。所以在实
施激励的措施时，特别是在销售管理中对销售人员激励时，首先要清楚销售人员的期望。
销售人员的期望
很多人都用马斯洛的需求理论来分析人的需求，其实销售人员的期望概括起来是比较简单的：
物质回报
工业品的营销模式是销售人员的上门直销，相对于其它职位，其工作需要更大的自主性和主观性，其价
值也是他人所不能替代的，同时销售人员的工作又极为辛苦和孤寂。因此一般的公司给予销售人员的待遇都
高于其它职位的人，销售人员本身也对此也有着更强烈的愿望。
给予销售人员满意的物质回报，自然关系到销售人员自主能动性的发挥，也与销售业绩的取得有着直接
的关系。当然这个物质回报也要公司所能承受，不然成本过高肯定也不是长久之计。
物质回报要建立在合理的基础上，关键是还要及时兑现。大型正规的公司一般都有完善的制度，其承诺
的兑现也不会有什么疑义。但很多私人公司的老板往往事先给予过高的许诺，而事后又经常不予兑现，这样
的许诺还不如没有。
如果公司不能处理好给予销售人员的物质回报，再谈什么销售管理都是没有意义的，这也关系到公司的
诚信。任何管理都要落在实处，对所有的工作人员而言，物质待遇无疑都是第一个基点，毕竟每个人首先都
是要生活的。
当然不能把物质回报当作刺激销售人员的唯一办法。
工作愉快
没有合理的物质回报，工作肯定不会愉快，只不过工作愉快的范围要远远大于物质回报。每个人愉快的
标准可能都是不同的，但应该包括身心的愉快，环境的良好和工作的顺利。
身心的愉快主要是个人的调节，可能还包括很多工作以外的东西。但是没有愉快的身心，工作上也不会
愉快。只是身心的愉快并不是完全能由公司所决定的。
环境的良好与公司的文化、工作条件、直接领导者密切相关。良好的工作环境除了工作所需要的硬件之
外，工作氛围和内部关系更为重要，直接领导者的领导素质和领导能力往往也起决定作用。
工作能否顺利是由很多事情综合决定的，有客观的，也有主观的，销售人员的个人努力在其中起主要作
用。
不断进步
任何人都渴望自己能够不断地进步，这种进步既有外在的待遇和地位，也包括自身的素质和能力。销售
的从业人员一开始都很年轻，有时把自己长期的发展更看重于短期的物质回报。
职位的升迁是对销售人员成绩和能力的肯定，无疑也是大多数销售人员的职业目标和理想，自然也能带
来更多的物质回报。
销售工作本身就需要广博的知识，所以只要销售人员塌实工作，就基本能够不断丰富自己的知识和进行
更新。任何人的职业生涯都是经验积累的过程，销售人员肯定希望除了销售经验之外，拥有更多的其它经验，
为今后的工作打下良好的基础。
销售人员不同阶段的期望分析
销售人员随着从事销售工作时间的增长，其心态和期望一定会产生变化，所以相应的激励措施也必须随
之调整。详见表1。
表1：销售人员各阶段分析
阶段 从业时间 特点 通常的期望 激励的重点
和配合工作
Ⅰ
一年之内 销售人员刚开始从事销售工作，热情迅速高涨。但没有任何工作经验，缺乏物质基础。 迅速掌握销售技能，在工作上迅速取得成绩和得到认可。 他们这时是公司的潜力，公司应当
给予他们有效的帮助，使他们较快
地具有独立工作的能力。
Ⅱ
一至三年 工作热情仍在上升，但速度相对变缓。逐步积累了一定的工作经验，开始获得物质回报。 进一步扩大销售业绩，拥有稳定的工作和收入。 他们这时是公司的希望力量，在有
效帮助的同时，不断激励，使其尽
快成为业务骨干。
Ⅲ
三至五年 工作热情达到顶峰，并能相对保持，有时也会有所下降。已有大量的工作经验，并取得了相当的物质回报。 保持销售的持续性，得到升级或升职。 他们这时是公司的中坚力量，激励
的同时，要适当减压。
Ⅳ
五年以上 工作热情逐渐下降，并保持在一定的程度上。拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度。 得到升职和认同感及成就感。 他们这时是公司的元老，还要继续
激励。同时让他们帮带新的销售人
员，发挥其更大的作用。
概括起来如图1所示。
图1：销售人员的工作热情曲线
该曲线只是实际经验的感觉，并非精确的样本统计。销售业绩受客观条件的影响和制约很大，如果只考
虑主观因素，销售成绩应与工作热情成大致的正比。所以保证销售人员的激情至关重要。
销售管理所要做的事情
销售管理的内容很多，但对销售人员一定要落在实处，要能够对销售人员的实际工作起到作用，仅仅停
留在理论上是没有意义的。
针对销售人员，销售管理的目的和作用就是要让他们发挥出最大的工作热情和能力，并为他们创造有利
的条件和给予切实的帮助。
除了激励之外，还应该采取一些配套的工作，这样激励的作用才会最大地发挥出来。销售管理不可能只
强调一个方面的工作，一定是一系列工作的综合。
激励
基本满足销售人员的合理需求是激励的基础，激励也才能发挥作用，如果没有实际的东西，激励只能是
空谈。
适时的肯定和奖励是最常用的激励方法，但不能变成简单的物质刺激和奖赏，因为人的欲望是没有止境
的，这样的激励是不能完全做到的，也是不会长久的。
设置合理和具有挑战性的目标是激励的一种方式，挑战更高是每个人都有的信念，如果能把这种信念具
体化，将能产生巨大驱动力量。
团队的力量是激励的一种保证，在凝聚的集体中，每个人都会感到温暖的力量和外在的动力。
内部竞争是激励的一种促进，力争上游和永创第一是每个人都有的内心冲动，要善于鼓励和利用这种冲
动。
激励是销售管理非常重要的内容，也是体现销售管理作用的地方。激励最主要的目的就是要发挥销售人
员的主观能动性和独立自主性，就是要激发出销售人员的工作热情和潜力。
减压
压力对销售人员是必要的，没有压力，动力也就不足够。压力除了体现在销售定额上之外，还应体现在
日常制度的执行和监督上。
不过在工业品的销售中，销售人员的业绩决定公司的兴衰，因此他们所承担的责任和压力本身就是巨大
的。给销售人员减压不仅仅是给他们创造一个良好的工作氛围，最重要的是要让他们保持一个良好的心态，
能够始终如一地面对自己的销售工作。
任何人在压力之下都容易丧失冷静，经常不能客观、正确地分析问题和采取行动。销售人员由于对公司
是如此的重要，所以更要避免这种情况的发生。
对于不同的销售人员，所谓的减压也是不同的。对那些过于乐观的人，恐怕还要给他加压呢。所以销售
管理决不是简单的规章制度和统一的僵化标准，而是针对不同人的不同措施，这也是销售管理的难做之处。
减压应当在团队建设和销售过程管理中充分体现出来。公司仅靠思想工作是不够的，帮助销售人员解决
实际问题和困难才是切实可行的办法。
帮助
销售人员虽然独立工作，但他们的行为并不是个人的。销售人员的任何错误都是公司的损失，公司要帮
助销售人员并与他们成为一体去完成销售工作，这也是销售管理的重要意义所在。不能够给销售人员有益的
帮助，销售管理也就没有价值了。
解决销售人员遇到的问题和困难是对他们最直接的帮助。这些问题和困难可能是多种多样的，有技术上
的、销售上的，可能还有心理上的、行为上的。有些销售人员不愿主动让人帮忙，有些问题可能是他们自己
都没有意识到的。因此作为公司及其管理者要把对销售人员的关心和帮助提到相当的高度，还要配套以相应
的机制。
为销售人员创造条件和提供更多的资源是对销售人员的重要帮助。销售人员本身的能力不应当仅限于面
对客户，还要善于处理好与之有关的所有的事。但如果公司能够创造一个良好的环境和条件，销售人员就可
以把更多的时间和精力投到客户身上，这对销售业绩无疑是有益的。
对销售人员的工作进行必要的检查和监督也是对他们的一种帮助。不要把销售管理中的检查和监督消极
地作为对销售人员发生错误时的惩罚，而是应该把它变成一种提醒和预警机制，以尽量避免销售人员可能发
生的失误和错误