分析潜在客户的不同要求 找出影响产品市场销售的关键因素
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客户市场——客户识别
收集客户信息
识别单个客户的信息
评估客户信息 定义客户信息 连接客户信息
客户识别过程
对客户数据信息库的要求 保证客户数据的准确性
整合客户信息
认识客户
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客户市场——客户关系层次定位
基本交易关系
被动式关系
负责式关系
主动式关系 伙伴式关系
事业层次
与英特尔和微软的战略联盟 （事业扩展型联盟）
公司层次
与时代华纳的战略联盟（整合 型联盟）
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战略联盟的注意问题
•考察合作伙伴的诚意
•考察双方是否能够专长互补
•战略合作伙伴应该具有一致性 •注重战略联盟伙伴的选择 •先试行，然后确定联盟战略重点
•注重联盟伙伴之间企业文化的一致
性和差异协调能力 •加强沟通
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松散型关系 松散型关系即由各个相互独立的成员组成，没有哪
个成员拥有足以支配其他成员的能力。
优点：
缺点：
进退灵活
激励企业创新
缺乏长期合作基础
渠道安全系数小
适于中小企业
缺乏激励机制
缺乏明确的分工协作关系
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共生型关系 共生型关系是指两家或两家以上公司通过联合开 发新的市场机会而形成的关系，目的是通过联合发挥资源 的协同作用而规避风险。 动机： 形成并巩固的基础：
营销 目标
建立关系网
推荐新客户
（80/20原则）
一流 二流 三流 二流 三流
乙
努力转化
丙
联系销售技 巧
三流
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25
:供应商市场在价值链的上游源源不断地向 其客户的企业提供原材料、零部件、产品 或其他有形资源的企业。
供应商和战 略伙伴市场
战略伙伴市场：企业的供应商，主要提供以 知识为基础的竞争力和生产经营能力，而不 是某件具体的产品。
持续地为顾客服务，共同发现可帮顾客节省成本的有效途径， 或帮顾 客提高绩效，彼此以互惠的方式建立长期合作关系。
条件：如果企业顾客少，且边际利润很高，比较
适合采用伙伴式的营销关系
具体表现：顾客化营销
12
企业情况与关系水平的选择 顾客数目 高边际利润 中等边际利润 低边际利润
大量
适量 少量
负责式关系
主动式关系 伙伴式关系
高技术含量的低价值产品 风险采购_保证供应
•预警系统的安全库存计划 •在供应商处寄售存货 •特别强调与供应商保持良好关系
低
低
采购风险
高
40
采购商与供应商力量关系对比 采购商谈判力量 高
采购商处于优势地位 (第二象限)
供求双方势均力敌 相互依存度高 (第一象限)
供求双方对彼此无足轻重 关系极不稳定 (第三象限)
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采购策略管理矩阵
用量很大的标准化产品 高科技含量的高价值产品 战略采购_技术合作
•与供应商保持紧密关系 •长期合同 •实现标准化和技术转让 •集中与制造过程和质量保证程序
高 价值影响
杠杆采购_寻求最优成本
•全球寻找供货源 •选择有国际经验的采购人员
低价值的标准产品 交易采购_保证高效
•通过电子系统减少采购成本 •准时制采购 •努力减少供应商数目
易与推荐的客户谈成生意
你自动把自己树立为基于推荐的销售人员
推荐人给了准客户间接体验的优势
推荐生意能增强推荐人对你的忠诚度
推荐使你更有效地使用时间
23
推荐的客户类型
类型
甲
表现
准备相当充分 只要展示满意 就会购买 并非一定要购买 需要努力才能销 售 利润并不大 需要多次展示 才有可能销售
理想 指标
50
招聘市场 对如今的企业来说，最稀缺的已经不再是资金和原材料，而 是拥有特定技能的员工
内部市场
供应商/战略 伙伴市场
推荐者市场
客户市场
影响者市场
董事会成员
猎头 顾问 招聘 代理 广告
管理层员工
企业的员工
主管级员工
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基本交易关系（Basic Level）：销售人员推销产品给顾客，
但未做进 一步的接触，交易完成即中止彼此关系。
•基本交易关系大多发生在技术含量不高的产品上
•基本交易关系客户最明显的特征就是其与多个供应商
保持联系和业务往来
•基本交易关系客户的流失率较高,客户考虑的重点是 供货及时\产品\价格和利益等因素.
这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，
最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年
代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。
事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体
中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工
具在许多方面都是全球最领先的。
32
波音公司供应商关系(四) 这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家：日 本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导 的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造
•控制技术信息
•建立合理的组织结构和组织关系 “共同管理，平等协商”原则
•加强成员之间的沟通
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东芝公司的战略联盟组合
战略层次
预期资源 明示资源（数 混合型资源（技术 据、市场份额） 和工程） 暗示型资源（诀窍、经验） 与富士通在半导体方面的战略 联盟（产品扩展型联盟）
产品层次
OEM贸易和其他 64MDRAM （市场型联盟） /256MDRAM战略联 盟（产品开发型联 盟） LCD方面的战略联 盟（事业开发型联 盟）
厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音
和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对
其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们
的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干 供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。
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供应商成员关系构建
松散型关系 共生型关系 管理型关系 公司型关系 契约型关系
30
波音公司供应商关系(二)
为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要
退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销，
为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件 是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日 本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管 理者接受了这种条件。
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波音公司供应商关系(三)
推荐者 市场
招聘 市场
影响者 市场
3
客户市场六大市场模型的核心
内部市场
供应商／战略 伙伴市场 客户
推荐者市场
中间商
消费者
雇员市场
影响者市场
客户市场的构成
4
客户市场——客户需求分析
客户需求的差异化
把握客户的真实需求
客户需求分析方法
要明确市场范围
列出潜在客户的基本需求
通过建立相互 关系创造价值
处理利益相关 者之间的关系
执行关系 营销策略 将产品质量\ 客户服务与 市场营销 融为一体
为客户 创造价值
建立营销关系
为企业 创造价值
处理经营 网络中各方 之间的关系
制定和实施 关系营销 策略
1
第三章
建立营销关系：六大市场模型
2
六大市场模型1991年，英国Cranfield管理学院的Adrian Payne教授
供应商处于优势地位 (第四象限)
低
低
供应商谈判力量
高
41
战略联盟策略
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实
现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通 过一定的方式组成的网络式的联合体。 战略联盟的特点 战略联盟的前提条件 战略联盟的运作形式 战略联盟运营策略
战略联盟的注意问题
42
战略联盟的特点：
29
波音公司供应商关系(一)
该公司多年来重点放在性能卓越的喷气机系列747、
757、 767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公
司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出
了重要的贡献。 长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司： 三菱重工业公司，川崎重工业公司,石川岛播磨重工业 公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。
边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效
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战略联盟的前提条件： 战略方向一致 优势互补 利益公平分享 坚实的互信基础 应变能力强 价值取向相近
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战略联盟的运作形式
共同研究与开发 定牌生产 合资经营 特许经营 战略外包
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战略联盟运营策略
原则：兼容性；能力性；投入性 “有分寸的过渡”原则
•选择合作伙伴
被动式关系
负责式关系 主动式关系
基本交易或被动式
被动式关系 负责式关系
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客户市场——关系发展的过程
认知
探测
扩大
承诺
解除
双方 没有 互动 关系 发生
双方关系 投资少 但会作出 承诺 本阶段重要 但也脆弱
双方增大 关系建立 中已经 得到的利益 相互之间 的依赖性
承诺 一致性 持久性
随时发生 双方均可 提出
实际上， SRM是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开
拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系 统工程。
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关注供应商关系的三大理由
效率与规模经济
新市场价值
客户需求
评价指标 平均资产回报率 总资产周转率 运营费用节约 业绩最好的公司 40% 9.8 倍 27% 总体平均水平 18% 2.9倍 6%
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被动式关系（Reactive）：销售人员推销产品给顾客，并鼓励
顾客 有问题时可随时找他。此种关系属于被动的。
•企业人力、财力的限制，暂时不具备实施更进一步关 系的能力； •产品性质决定了实施被动关系