互动专员的定位一支懂寿险、精产险、善服务的互动专员队伍。
互动专员配置原则
（一）“有效覆盖” 即按寿险公司营业单位及职场进行配置，为互动 业务计划的达标提供有效人力保证。
（二）“成本可控” 即实现专员销售成本与公司互动业务规模、效益的 合理平衡。 （三）“服务保障” 即专员的配置数量和工作强度能满足寿险公司销售 人员获得优质、便利的产险销售服务需求。
互动业务的意义与工作职责
主要内容 第一部分：互动业务的定义
第二部分：互动业务的意义 第三部分: 互动专员的职责
在超市里面，矿泉水会摆到最里面。虽然矿泉水利润低， 但顾客又必须买。而当你走进里面买矿泉水时，你可能就会 买点本来你没想买的产品，比如一块巧克力、一包花生米， 这样超市就在牺牲矿泉水的利润时赢得其他更大的利润。而 平安财险CEO任汇川曾说，以车险为主的财险就是
要让国寿客户尊享 到最全面和最优质 的服务！
车友们的出行安全是最大 问题，能让广大有车客户掌 握最新的交通法规，出行安 全是我们国寿车友会的希望 。为此，赣榆公安局车辆管 理所刘所长也亲临会场，面 对面的为广大车友们送去了 安全驾驶的知识，受到大家 的一致欢迎。
互动业务成功案例----职场互动
• 福满一生，一生福满！ 刘涛老师在会中进行了 新产品的发布，以抵通 胀、保养老为切入点， 生动的进行了专题讲解 ，也受到客户的好评。 在沟通时间里现场签单 加意向签单数十万元， 为下周业务的爆发埋下 了伏笔，同样期待伙伴 们的回单。 • 小额家财险的推广，提 供了拜访客户的借口与 机会，有利于客户资源 的积累。
交叉销售正是通过客户关系管理，对客户进行深入挖掘，
发现客户的多种需求，在满足顾客多种需求的同时实现销
售多种相关商品或服务的目的。
交叉销售是保险业革新的第三次浪潮，也是保险 业发展的未来趋势。
互动渠道建设的目的——从行业层面（优势）
1、提高客户份额
（1）通过交叉销售为
客户尽可能地提供产 品和服务，提高企业 在一个客户的同类消 费中所占的比例大小 （2）侧重于客户概念， 最大限度地实现客户 生命周期价值
寿险 产品 财险 产品 寿险 客户 财险 客户
主要内容 第一部分：互动业务的定义
第二部分：互动业务的意义 第三部分: 互动专员的职责
互动渠道建设的目的——从行业层面
进入21世纪后，客户关系管理(CRM)逐渐成为金融市场营
销管理的有效手段。而随着金融一体化浪潮的深入推进，
交叉销售已成为国内各大金融保险集团有效整合内部资源、 创新业务增长点、抢占竞争制高点的重点举措。
目前互动渠道业务占比将近25％，在开展交叉销售的保险集团 中，占比最高。
外部（竞争对手）：开展互动业务已经成为 渠道竞争优势。
市场（客户需求）：“一站式”服务。 内部（集团公司）：开展互动业务是实施资 源整合战略的重要手段。
资源整合是项大战略，互动业务是个大市场，共建共享是个大思路， 要深入推进必须采取大举措。 ——集团公司张响贤副总裁 互动渠道是公司业务发展的战略渠道。 ——《销售体系整合优化实施方案》 互动渠道要在行业内具备比较强的分散型业务竞争优势，要在分散型个 人业务体系中奠定核心地位。 ——公司刘健总裁 公司的特色在销售，销售的特色在互动。 ——公司许宁狄总裁助理
互动业务最根本的意义在于
主要内容 第一部分：互动业务的定义
第二部分：互动业务的意义 第三部分: 互动专员的职责
熟悉：互动渠道运营模式
（一）业务定位
互动渠道以中国人寿个人营销员队伍为依托， 通过专门的制度安排、专属的保险产品、专职的 服务队伍与之有效匹配，拓展车险、家财险等个 人分散型业务。
（二）驱动机制
我想买车险呀！ 谁来给我介绍？
互动业务成功案例----个人互动
连云港 在连云港市的神兵部，经理时后兵以 做财险的名义 在 2011年3月增员了一名业务员，叫掌星月。她在2011年4月份“ 迅雷行动”期间， 财险业绩个人做了11万多 ，顺利地联系了 车队业务。并在接下来的各月中财险均有车险举绩。
•小额家财险的捆绑销售，提供营销员拜访客户的 机会和借口，获得更多准客户；
由以上五点优势可见： 交叉销售是公司发展主营业务、拓展客户群的有效营销手段； 互动渠道的存在不仅是多了一条渠道，更是多了一个共同开发客户、 留住客户、提升客户生命周期价值从而提高利润的重要砝码。
互动渠道建设的目的——从集团层面
资源整合战略与发展互动业务的重要意义 以科学发展观为统领，致力于建设一个资源配置合理、 综合优势明显，主业特强、适度多元，备受社会与业界尊重的内 涵价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足的大型现代金融保 险集团，努力做大做强做优。 ——中国人寿集团化战略
1.开展互动业务是整合业务资源，推进集团化建设的需要。 2.开展互动业务是提升服务品质，增强核心竞争力的需要。 3.开展互动业务是降低经营成本，提高整体经营效益的需要。
依托寿险发展财险 协助稳定队伍反哺寿险
双 赢

市场中，国寿集团、平安集团、太平洋集团、人保集团、中保集团 等保险集团均开始着力发展集团内部的交叉销售。
那瓶“矿泉水”，通过车险客户形成中高端 个人客户群。 财险和寿险有着很好的互补作用，比如 财险的许多高端客户是寿险很好的潜力客户。 财险虽然利润不大，但做好财险具有长远的 战略意义。
互动业务的含义 互动业务是中国人寿保险（集团）公司所属各子 公司相互代理保险业务的特定称谓。在国外一般称 为交叉销售，国内其他公司也称综合开拓。其实质 是指中国人寿保险集团所属各子公司利用自身业务 渠道和队伍，相互代理销售对方的产品，并提供相 应服务，以实现员发展互动业 务的自觉性和主动性；通过市场化利益分配机制，激 发寿险公司业务拓展积极性。
（三）协调机制
成立总、省、地三级协调组织，建立工作例会 制度，审定互动业务重大议题，协调解决业务冲突。
熟悉：互动渠道运营模式
（四）客户群和产品定位 按照寿险公司销售渠道确定客户群和产品
中国人寿互动业务已成为中国人寿特色经营的一个重要领域，发展互动 业务是发挥集团整体优势的必然选择。 ——寿险公司万峰总裁
一是从打造国际顶级金融保险集团的高度认识互动业务。
@
二是从打造国寿整体品牌战略的高度认识互动业务 。
三是从打造整体服务优势的角度认识互动业务。
四是从实现互利共赢的角度认识互动业务。
团险渠道的客户群定位
个险渠道的客户群定 位于个人客户和中小
银邮渠道立足于银
邮渠道客户经理、 理财经理的客户资 源，开发银邮渠道 （非柜面）个人和 中小企业保险。
于寿险团险业务员的直
接业务； 而团险业务员需要通过 经纪和个人代理做的间 接业务（如招投标的业 务）目前已经归属重点 客户渠道。
企业客户。主要产品
2、扩大市场份额
（1）创造更多的客户 接触点，增强客户对 产品质量与客户服务 的体验，提高客户满 意度和忠诚度 （2）口碑效应： 1:8:25:1，口碑影响 力是广播广告的2倍、 人员推销的4倍、新闻 及杂志的7倍
3、提高销售利润
（1）有效保持客户资 源，实现更高的客户 生命周期价值 （Customer Lifetime Value） （2）客户留存率上升 5%，财险公司的利润 将提高84%，寿险公司 的利润将提高90%
具体（对寿险公司）
一．品牌影响力 二．队伍稳定力 三．核心竞争力
具体（对营销员）
积累了客户资源 增加了拜访借口 提高了收入来源 带来了持续成长
具体（对客户）
互动业务成功案例 A B
互动业务成功案例----职场互动
上半年财险总保费345万元，寿险举绩人数211人，开单 率约30%，实动人均保费16300元,位列连云港市第一名。
互动渠道建设的目的——从行业层面（优势）
4、规避价格竞争
（1）帮助集团子公司 抬高客户转换成本， 使得产品价格上的差 距不足以弥补客户付 出的转换成本 （2）有效避免竞争者 的降价行为对子公司 现有客户资源的影响
5、稳定销售团队
（1）扩大收入来源 （2）关注客户资源的 持续开发，重视长期 客户关系
互动业务成功案例----职场互动
为挖掘中高端客户
市场，进一步拉动伙 伴展业氛围，实现产 寿互动双赢，市公司 财险互动部和赣榆支 公司联手打造了一场 全新形势的产说会-------赣榆首场“尊享 国寿”车友会暨福满 一生新产品发布会。
互动业务成功案例----职场互动
本次车友会得到了市公 司个险部领导的高度重视 ，郑云满经理亲自莅临赣 榆督战，并做了领导致辞 ，郑总在致辞中提到：
包括机动车辆保险、 家庭财产保险、责任
保险、企业财产保险
等。
熟悉：互动渠道运营模式
（五）销售组织与管理
• 销售计划管理 • 市场分析与研究 • 活动策划与组织
（六）业务培训
• 构建分级分类培训体系 • 定期培训，提升岗位胜任力
主要培训活动
互动业务大巡讲开始啦——
每年的专员岗 前培训； 专员技能提升 培训，等
互动业务成功案例----个人互动
镇江
通过向客户推荐车险，获得客户及其朋友更多 的信息，最终收获个险。
扬中寿险公司的王为民，2009年的某一天，利用一次洗车机
会，与车主们的有意识的“闲聊”，收获了4辆车险，保费2.6万 元；1个月后通过车险的上门服务，成功拿下1个客户的企财险， 保费2.8万元；半年内，王为民轻松把其中3名客户的个人寿险全 部拿下，保费高达5万元。
•增加资深营销员的收入，提高新人的留存率，有 助于营销队伍的稳定；
•通过以车险为主的财险业务的开展，形成中高端 客户个人客户群，优化客户群结构； •有利于平衡寿险业务淡旺季，增强寿险职场活力
\\shkg14201\ibdshare$\Structure\Clients\Financial Institutions\Asia FIG\Clients\China\China Life\presentation\RFP Jan 2002\Reorganization Examples.ppt - Jan 09 2003 - 12:26 /28