第五章市场营销计划与战略第一节市场营销计划的制定与方案的拟定案例1：华方公司功能纺织物营销方案华方公司是专门生产功能纺织物的公司，新开发出的功能纺织物产品即将投放市场，为尽快占领市场，促进销售，特制定本营销方案。

1.行业背景目前，市场上出现的功能纺织物大体分为如下几类：（1）利用药物的疗效而形成的纺织品，如505系列。

（2）利用天然矿石的某些特性而形成的消费品，如玉枕等。

（3）利用某些微量元素在常温下吸收周围环境与生命体的能量，并释放能量的特性而制成的纺织品，如珠海天年公司生产的“天年”牌系列产品。

华方公司生产的功能纺织物其核心是多功能电子功能材料，它是将某些纳米复合陶瓷粉末，按照科学配方并采取高技术合成的产品。

所谓多功能电子纤维，是将多功能电子功能材料的超微粒子（0.3微米一0.5微米，约为头发丝直径的十分之一）编入纤维中而制成的。

这种纤维可纺成纱或编成线，经过机织或针织，做成纺织品，或者不经编织而做成无纺布。

这种多功能电子纤维具有永久电性能，能够激活生命本体能量，改善人体功能，改善人体微循环；抗紫外线，对人体有保护作用；可以保暖，减少人体热量散失；可以保鲜，同时可以杀茵。

2.市场营销计划概要华方公司功能纺织物产品投入市场的第一年，力争销售收入达到3000万元，利润收支平衡，市场营销费用为600万元，市场覆盖面达到北京市、天津市、河北省。

3.市场营销现状1）市场需求国内功能纺织品的市场容量l995年大约为l0亿元人民币，之后几年以较快的速度增长，1998年之后，会有所下降。

该产品中以功能内衣、内裤、床上用品为主流产品。

消费者购买此类产品主要是出于健康的考虑，尤其中、高收入阶层或知识层次较高的消费者，他们懂得微循环对人体的作用，因而愿意购买。

另外，年轻人为给老年人送礼也会占购买者很大比例。

2）产品分类该类产品主要包括：内衣系列；床上用品系列；护膝、护腕系列等与人体充分接触的纺织品。

它们的生产成本与同类非功能纺织品相比稍高，但售价却高出近一倍。

3）竞争情况天年公司产品的分销渠道以大城市高档消费商场为主，另有一些位于文化层次较高地区的商场。

公司在各地有自己的办事处，在商场安排自己的销售柜台，销售人员一般为两名销售小姐，一名医务人员，配备一台测量人体微循环的微机和一些介绍微循环知识的宣传材料。

销售小姐和医务人员都经过总公司的严格培训，训练内容包括医务知识、微循环与各种疾病的关系、如何吸引顾客对天年产品的兴趣、如何处理顾客退货等。

天年公司的广告宣传以突出高科技和微循环知识为主，通过各大报纸介绍微循环知识，通过中科院、医学院的专家、学者的专业评价，加强公司产品的可靠性。

另外，它还通过名人效应介绍使用天年产品后的效果，说明产品的疗效。

在促销手段上，天年公司以推式策略为主，即通过对销售人员的销售绩效的评价与相应的奖励来达到促销的目的。

4）宏观环境随着人们生活水平的提高和对保健品知识的增加，功能纺织物的发展近期内会比较了乐观。

在国际市场上，目前仅有中国台湾和日本的厂家有少量生产。

由于东南亚一带对中国的医药行业有比较深的了解，相信对此产品也会有一定的需求。

4.优势与劣势分析目前，市场上还没有防止紫外线的产品出现，如新型的太阳帽和外用衬衫。

另外，天年公司的产品由于透气性较差，有时会让消费者感到不适。

在“天年”产品系列中，内衣系列产品种类较少，专门用于送礼的产品包装较差。

1）华方公司的主要优势（1）有较强的技术队伍并有较好的企业形象。

（2）产品质量较为稳定，在使用上会有更好的效果。

（3）有此项技术的专利权，可以有效地防止其他竞争者的进入。

（4）社会上对微循环的知识有一定的了解，可节约一些宣传费用。

2）华方公司的主要劣势（1）由于产品刚刚上市，没有固定的分销渠道。

（2）产品没有品牌形象。

（3）如果产品初期市场开拓不利.公司的财力会承受不住。

5.公司目标1）财务目标（1）1995年销售收入达到3000万元，销售利润率达到30％。

（2）1995年的税后利润为100万元。

（3）1995年产生2 500万元的现金流量。

2）市场营销目标（1）在北京、天津、石家庄建立20个销售网点。

（2）培训l00名销售人员。

（3）销售收入达到3 000万元。

（4）在消费者中达到一定的知名度。

6.市场营销策略目标市场：中高收入家庭，特别侧重于女性购买者。

产品定位：质量最佳和多品种，外包装精良。

价格：价格稍低于竞争对手品牌。

销售渠道：重点放在大城市消费水平高的大商场，建立公司自己的销售渠道。

销售人员：对销售人员的招聘男女比例为2：1，建立自己的培训中心，对销售人员实行培训上岗，采用全国账户管理系统。

服务：建立一流的服务水平，服务过程标准化。

广告：前期开展一个大规模、高密度、多方位的广告宣传运动，突出产品的特色，突出企业的形象并兼顾一定的医疗知识。

促销：参加全国范围的经贸展览会，在节假日实行价格优惠，用考核销售人员销售业绩的方法，促使销售人员大力推销。

研究开发：开发功能纺织物在其他领域的用途。

营销研究：检测竞争者的经营策略和产品开发，调查消费者对此类产品的选择过程和产品的改进方案。

7.行动方案人力资源部着手安排销售人员的招聘和培训，在10月底以前第一批20名销售人员和医务人员培训完毕。

生产部门lO月份第一批样品出厂，营销部门与用户接触，对产品进行修改。

11月份第一批5家大商场开始销售本公司产品。

12月份广告宣传战开始，在此之前营销部门与广告媒体制定广告方案，广告费的预算为100万元。

4月份参加全国春季纺织用品展销会。

广告战开始的同时，开展有奖销售活动，各经销点第一季度销售最多的销售人员可以获得去海南度假的奖励。

8.营销控制营销部门专门设立全国销售工作检查小组，负责检查和协调各经销点的销售情况，并及时处理可能发生的意外情况；同时制定应急计划，如对竞争对手削价如何处理等。

案例2：龙兴塑胶有限公司是1998年创建的。

几年来，公司以信誉为基础，以市场为导向，以品质为先锋，艰苦备尝，全体同仁团结一心，使龙兴产品遍布管道应用的许多相关行业，得到了用户和社会的认可，“龙兴”品牌享誉大江南北。

公司除了在重庆建有17条生产线的生产基地外，又在郑州、武汉、西安、兰州、乌鲁木齐、昆明、贵阳、长沙、南宁、成都建有办事处或销售公公司。

2003年公司销售收入突破亿元大关，以后第年以20%的速度递增。

2006年6月，公司投资1100余万元在泸州又建一处生产基地“四川龙兴管道有限公司”，这是继重庆、成都之后的第三个生产基地。

仅泸州基地，年产PVC波绞管、PVC给排水管、HDPE给水管、HDPE燃气管、PVC电工绝缘管、PP－R冷热水管就超过一万余吨。

龙兴公司业务正处于高速成长发展阶段。

由于公司成产规模的快速扩大，销售压力也迅速增加，为了提升销售业绩，公司打算进一步拓展贵州市场。

第二节市场营销战略的制定与方案的拟定案例1：十年奇强的品牌战略先把时光聚焦于上个世纪八十年代末期，洗衣粉市场烽烟四起。

美国宝洁、联合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌，挟其雄厚的资金实力、领先的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地，直至1995年占领了全国市场近50%的份额。

“北有熊猫，南有白猫”以熊猫洗衣粉为首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。

国产品牌岌岌可危…… 。

这时市场上回响起了一个极其铿锵的声音“中国地图很大很重，你们掀不动的。

”这就是奇强，来自山西运城的声音。

创牌于1992年的奇强，是由运城盐化局控股的南风集团主打产品之一。

从1997年到1999年，连续三年全国销量第一。

敢将皇帝拉下马，奇强以厚积薄发的姿态，出奇制胜的战略，奠定了其在中国日化行业的重要地位。

一、奇强品牌攻略1、农村包围战在日化品领域，奇强又一次把农村包围城市的毛泽东思想演绎出了精华。

“让开大路，占领两厢，农村天地，大有作为。

”当以宝洁为首的几大外资品牌在主流城市风光无限之时，奇强不动声色的将其“队伍”开进农村。

在市场经济快速成长及其浪潮影响下的90年代初，原有的多层分销体系表现出更多的弊病，渐趋势微。

而当时的中国农村，由于地理交通的制约，物流体系比较落后，可供农民选择的品牌多是地方区域性小品牌，缺乏全国性强势领导品牌。

那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭，广告影响力还是微乎其微。

再加上农民收入水平较低的现实，价格、质量成为决定其购买洗涤用品的主要因素。

在这样的市场情况下，奇强审时度势，确立了走自己路的方针，迅速组建了300多个奇强办事处，用3000多名奇强销售人员，在全国只要火车能开得到的地方都布下了奇强的网络。

在陕西韩城，奇强掘到了第一桶金，随后迅速将其触角延伸至华北、东北和西北等地。

在北方用模特队，在南方用锣鼓队，再加上小广告、小传单、现场去污力示范等活动，这种适应民风民俗，较原始也最质朴的沟通方式，使奇强品牌迅速烙印于农民的心中。

针对农民的消费需求，奇强第一个采用了复合袋包装，以高于国标两个点的高品质质量，给予农民最高性价比的实惠，适应了农民的消费心理。

奇强将产品直接铺到了村头小店，满足农民随时随地的需求，又以每年60万平方米的刷墙运动进一步巩固其阵地。

两块钱一袋400克的奇强洗衣粉，迅速在农村生根发芽。

奇强洗衣粉的销量从1992年的7千吨到94年的5万吨，到1995年的8万吨、1997年的23.5万吨，连续几级跳，轻取全国销量第一的宝座，让那些不可一势的国际品牌猛得打了个寒噤。

2、城市攻坚战。

奇强占领了农村市场，但是占人口总数70%的农村仅消费着30%的市场份额，而占人口30%的城市却消费着70%的市场。

奇强开始进城了，城市的消费需求和农村有很大差别，城市的大超市和村里的小卖部也不一样。

那里的同类竞品很多，而且质量也很好，包装也有档次。

战略源于战术。

奇强的战术很诡，总是乘其不意，攻其不备。

1997年奇强“闯”北京，借洗涤用品展销会之机，奇强于会场、商店、公园、街道，一口气送出了30万个奇强风车，并配之以有效的媒体攻势，让北京人一夜之间知道了这个“全国销量第一，荣获国家金奖”的牌子。

奇强旗开得胜，市场占有率从 2%挺进到30%，打了个漂亮的攻城战。

1999年，奇强扣响了上海的大门，趁“白猫”集团资金周转不利，奇强在小区、地铁的灯箱及东方台做广告发动攻势，推出与佳美同质同效但价格低30%的加酶加香洗衣粉。

三个月销售额从40万元激增到200万元。

同样在昆明，在其他城市，奇强在众多外资及当地品牌的包围中，采用缝隙战的战术，找到了属于自己的一块阵地。

奇强定位于中档，档次稍逊于奥妙、汰渍，明确锁定了自己的目标人群??中档收入者，避开了激烈争夺的高端市场，精确地找准了自己的位置。

其实在城市里真正高档消费人群只有20%，城市里同样有比较穷困的下岗职工，有着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口，他们需要与自己消费水平相适应的品牌。