施工总承包管理定义 施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个 施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包 管理单位， 业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

一般情况下， 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想 承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工 任务。

总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进 行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。

在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而 不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。

多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风 险。

2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合 同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。

分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。

各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主 方管理的工作量。

4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主 方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。

对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支 付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样 就大大减轻业主方的工作。

这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目 的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。

而 如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整 的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式 可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签 订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。

而采用施工总承包模式 时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

3.分包单位的选择和认可 一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单 位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工 总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目 标控制的人物和责任。

而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包 单位选择，由业主认可。

4.对分包单位的付款 对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以 由业主直接支付。

如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认 可。

而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工 总承包单位负责支付。

5.对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总 体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。

对于施工总承 包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时 用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。

6.施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程 建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价， 这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。

分包合同一般采用单价合同或总价合同。

分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应 该采用实价（单价或总价合同）。

由此可以看出，施工总承包管理模式与施 工总承包模式相比具有以下优点： （1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该 部分工程的施工招标，确定该部分工程的合同价，因此整个项目的合同价， 因此整个项目的合同总额的确定较有依据； （2）所有分包合同和分供合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标 报价，对业主方节约投资有利； （3）施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差 价； （4）每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可 以边设计边施工，可以提前开工，缩短建设周期，有利于进度控制。

浅谈施工总承包管理来源：考试大 【天天考试大，天天进步大！】 2008 年 5 月 22 日总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败。

因此，提高总承包管理能力是企业必须面 临、亟待解决的问题。

在此结合华贸中心写字楼(一期)工程的建设，对施工总承包管理作一番浅述。

一、工程简介 华贸中心坐落于北京东长安街，是东 CBD 的标志性建筑。

写字楼(一期)工程又是华贸中心的标志性建筑，由两栋 塔楼及两栋裙楼组成，总建筑面积 22 万平方米。

二、项目总承包的组织与管理 1.工程管理的内容 一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控 制。

由三个面所围成的立体空间代表安全控制。

三维坐标中的 X 轴代表合同管理，Y 轴代表信息管理，Z 轴代表组织 与协调。

这样，整个工程的管理就由“四控、两管、一协调”所组成。

“四控”是工程管理的核心内容，其中的“安全 控制”又是工程管理的“心脏”，包括安全的质量，安全的工期，安全的造价及安全的施工生产四方面的内容。

2.总包管理的角色 实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。

业主、监理、设计、甲指 分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信 息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。

3.公司对项目的支持 总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。

三公司对项目的支持有以下 几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。

4.各项管理目标明确 质量控制目标：确保北京市“结构长城杯”金奖(已获得)、“建筑长城杯”金奖，争创鲁班奖；文明施工目标：确 保北京市安全文明样板工地(已获得)；工程进度目标：2006 年 10 月 30 日竣工；安全施工目标：在整个施工过 程中轻伤事故频率不超过 0.8%，杜绝重伤和死亡事故。

5.建立健全组织机构和规章制度。

项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度 60 余项，并 形成了便于操作、科学可行的工作流程。

6.狠抓过程控制及制度落实 项目部从施工一开始，就站在总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布 置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。

在加强调度协调的同时，项目部实行每月对各分包进行考核，其考核的主要内容是安全文明施工控制、工程 质量控制、施工进度控制、组织与协调管理等方面。

通过奖优罚劣，保证了协调工作执行力和有效性。

三、总包管理中安全控制的做法 项目部建立了以项目经理、书记为核心的安全管理机构，包括四名专职安全员，二名专职消防保卫及二名电 工，共同管理施工现场的安全工作。

1.严格现场准入制度 2.建立培训教育制度 建立三级安全教育制度；每月项目经理组织一次全员教育；每周进行一次特殊工种教育。

3.加强跟踪检查制度 8 名安全管理成员负责日巡检查；每周一、三、五进行专项安全检查；每周进行两次突击检查。

4.严格奖罚考核制度 项目部为了严格奖罚考核制度，专门制定了《华贸中心工程安全奖罚条例》。

项目安全员每天对现场进行巡视，将查出的问题通过日检表及曝光栏的形式对其进行奖罚并要求有关人员定期整改。

四、总包管理中质量控制的做法 1.深化设计 深化设计是项目部的一个非常重要的工作，也是总包能力的充分体现。

本工程的深化设计分三个方面，即机 电安装深化设计、钢结构深化设计、精装修深化设计。

深化设计又分为三个阶段，即满足使用功能的深化设计， 解决专业交叉的深化设计，在满足前两者情况下的“美学”深化设计。

以机电深化设计为例：项目部设置的 4 人小 组，历时半年多，共深化设计“0”号图纸 1700 余张，为施工提供了有力的依据，也取得了一定的经济效益。

2.培训与教育 为了保证工程施工质量，项目部分别对现场所有施工人员进行各分部分项工程方案交底、技术交底，并对施 工中的重点难点以及新工艺新技术进行专项技术交底。

项目推出了 “工艺卡”制度，明确工艺流程及操作要点，既 实用又便捷，各工人人手一卡。

3.注重成品保护 施工完毕的成品，由分包方向成品保护公司书面移交，日后如还需在此施工，分包方需抵押施工单(总包工长 开具)及胸卡施工，施工完毕，经成品保护公司验收后方可离开。

这项工作开展至今收效显著，未出现重大的成品 损坏和恶性的偷盗事件。

4.过程控制及考核 落实“三检制”及“日巡制”；开展周综合检查“评比制”；坚持月质量联检“考核制”。

来施工总承包管理模式 一、施工总承包管理的含义 施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Congtractor”，简称“MC”，“管理型承包”。

它不同于施 工总承包模式。

采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者多个单位组成的联合体或合作体签 订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。

一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与 发包，把具体工程的施工任务分包给分包商来完成。

但有时施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工， 这时它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

二、施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较 1．工作开展程序不同 施工总承包模式的一般工作程序是： 先进行建设项目的设计， 待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标， 然后再进行施工。

对许多大型工程项目来说，要等到设计图纸全部出齐后再进行工程招标，显然是很困难的。

而如果采用施工总承包管理模式，对施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，换句话说，施工 总承包管理模式的招投标可以提前到项目尚处于设计阶段进行。

另外，工程实体可以化整为零，分别进行分包单 位的招标，即每完成一部分工程的施工图就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个项目设计阶段尚未 完全结束之前进行。

施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2．合同关系不同 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能：业主与分包单位直接签订合同；由施工总承包管理单位与分包 单位签订合同。