战略IS/IT 规划过程
内部IS/IT环境 外部IS/IT环境 计划方法、工具和技术
IS/IT管理战略
企业IS战略
IT战略
应用系统组合
模型和矩阵
IS规划的步骤
企业和技术环境 以前的IS/IT战略
启动规划过程
定义信息 系统结构
写出IT供应 建议
了解现在情况 解释企业需求
其他计划活动
确定企业IS战略
准备规划报告
管理人员 空洞的管理热情
创新思维问题
好的规划： 创新（灵魂）的规划 难度： 规划前 领导---〉鼓励创新 营造气氛 “言者无罪，行者有功”
领导与组织问题
信息系统的建设过程 --- “一把手”工程
规划组人员具备的知识： 企业及目标 管理风格 文化 过程 人员
规划组人员具备的素质： 沟通技巧
客观分析问题的能力 制订和实现决策的能力
业务流程再造（BPR）
BPR 目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求 方法：过程的观点来分析 手段：以信息技术和组织作为两个使能器（Enabler） 特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高 改变企业过程，提高经济效益 改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错位的过程、业务运行上冗余的过 程《----需要信息技术的支持
来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程 的要求等
来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略
o 技术驱动
来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等 来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、 主要成本的改变、
IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等 动因的误解----〉不良的后果 主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点
重规矩，严要求，少危险。2020年1 2月3日 星期四 2时34 分41秒 02:34 :413 December 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时3 4分41 秒上午 2时34 分02:3 4:412 0.12.3
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 2.320. 12.30 2:340 2:34:4 102:3 4:41D ec-20
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .12.30 2:34: 4102: 34Dec-203-D ec-20
重于泰山，轻于鸿毛。02:34:4102: 34:41 02:34T hursd ay, December 03, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.12. 320.1 2.302: 34:41 02:34: 41De cembe r 3, 2020
规划思路
梦想法
(艺术创意法、 Vision法） MIS的艺术定义
MIS是企业家的梦想和现实
思想：首先建立一个好的愿景（Vision），愿景越高对现实的拉力 越大，现实的提高也越快。
特点：强调目标 愿景
愿景
现实
现实
愿景拉力图
战略关联法
强调了企业目标和IS目标的交互作用。实质强调企业规划和IS战略规划 的不可分性。 交互和互动的结果：二者联系越来越紧密 ----IS规划就是企业规划的全部？
企业规划
企业战略
IT战略潜 力
企业IS规划
(需求计划）
IT需求优先战略
策略基础
外部威胁和机会 IS/IT的前景
用户需求资源历史
IT计划
(供应计划）
IT计划
效益
用户满意
开发和发现
没有规划前：就事论事、局部修补； 有了规 划： 高瞻远瞩
规划过程的输入和输出
外部企业环境 内部企业环境
现有的应用 系统组合
优先序 建立 实现 13 22 31 46 55 64 7 11 89 97 10 8 11 10
壁垒 测量收益 企业性质 招聘困难 政治矛盾 现存IT投资 用户教育资源 收益的疑问 沟通问题 中层管理态度 高层管理态度
技术落后于现实
不进行IS规划的损失
Kobler Unit:
IS投资失去控制 IS投资成为矛盾的源泉 局部收益 全局受损 系统的寿命短促
What can we do?
What should we do ?
方向和目标 约束与政策 计划与指标
战
略
1
2
3
层
管
理
4
5
6
层
执
行
7
8
9
层
3 建立规划的过程
好的规划----
解决企业的问题； 持续满足企业的DP、MIS需求； 降低成本--〉增加价值---〉帮助企业获得竞争优势; 宣言、动员令。 论据有理、结构严格、方案科学.
管理负责人
批准计划和预算、主持关键决策
职能部门人参加
领导委员会
确定战略方向、勾画企业需求、 批准计划、审核关键点和最后的
结果
规划组负责人
吸
收
掌
握
企业业务参加者
IS技术参加者
关
键
技
政治原因加入
术
规划的组织形式
的
人
员
3.4 制定规划的常用方式
规划方式分两类： ---思路 （规划的途径） ---方法 （做法、步骤）
企业目标---转化---系统目标 靠分析
集成规划
参与规划人员多 角度不同（经济性、性能）---矛盾 集成规划目的：缓解不同专业背景专家 从不同角度所做的规化之间的矛盾
集成规划领导小组
专家工作组
业务部门各方代表评价组
区域规划
问题识别与分解
目标策略分解与协调
专业规划
各各各
各
专专专
专
业业业
业
规规规
规
划划划
系统层次 战略层 管理层 知识层 执行层
服务对象 高级经理 中层经理 知识工作者 执行经理
层次与职责的划分
执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收 集相应的反馈资料
知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工 作者，从而能够发现、组织并整合新的知识
管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对 于中层管理者的活动进行“管理”
企业规划和建议 的开发程序
IS/IT战略和建议 的计划
IS/IT战略规划过程框架图
启动规划过程
包括:
• 确认规划的用途、目标、范围和产出； • 确认规划方法，获得资源； • 确认参加人员，将团队组织好、培训好； • 识别期望和问题，做出管理风险的建议； • 建立过程监控委员会和管理控制机制； • 建立和企业计划的接口； • 面试、确定人员； • 确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点
加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 2月3日 上午2 时34分 20.12. 320.1 2.3
追求卓越，让自己更好，向上而生。 2020年 12月3 日星期 四上午 2时34 分41秒 02:34 :4120 .12.3
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年12 月上午2 时34 分20.12 .302: 34December 3, 2020
各种规划方法的比较
CSF方法
优点：抓住主要矛盾、识别重点突出 缺点：关键因素主观确定 有随意性
SST方法：
优点：保证目标全面 反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为
信息系统目标的结构方法。 缺点：重点不太突出
BSP方法：
缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制没给出有效的识别过程） 、收集分析资料花费时间多、
强调考虑IT潜能后的企业过程重构 缺点：没考虑重构以后怎么用IT实现 确切：基于BPR的IS规划
技术平台法
思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的 先进性 （规范化解决IT供应的一种方法） 公共服务设施，满足企业的大部分需求。 设想 可能性越来越大
完全代替IS规划 可能吗？ 考虑应用层
步骤： （1）识别组织的战略集
构造战略集步骤： 描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等） 识别每类人员的目标 识别每类人员的使命和战略
（2）组织的战略集转化为MIS战略
MIS战略包括：系统目标、约束、设计原则 转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束--〉提出 MIS结构
规划方法
企业系统规划法（BSP）
IBM 20世纪70年代推出 影响最广 基本思路：要求所建立的信息系统
-- 支持企业目标 -- 表达所有管理层次的要求 -- 向企业提供一致性信息 -- 对组织机构的变革具有适应性 实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。 较早应用面向过程管理思想
企业目标
企业目标
不进行IS规划的原因
多半是人为的原因 Sethi(1989):
➢ 难于获得实现规划的高层委任 ➢ 规划团队的领导 ➢ 难于找到团队领导 ➢ 难于说服高层领导投资于规划练习 ➢ 难于找到团队队员 ➢ 占用大量高层管理的时间 ➢ 未能建立常设的规划队伍 ➢ 寻找规划支持人员的时间和花费
2 信息系统的战略角色
企业过程
企业过程
信息结构
信息结构 数据
BSP方法的实现步骤
关键成功因素法（CSF）
基本思路： 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，
进行规划。 步骤：
1、目标识别 2、CSF识别 3、性能指标识别 4、数据字典定义
企业目标
战略目标集转化法（SST）
基本思路：把整个战略目标看成“信息集合（使命、目标、战略、管理复 杂性、环境约束等）”。 MIS的战略规划过程就是把组织的战略目 标转化为MIS的战略目标的过程。
了解现在情况，解释企业需求（重要）