论企业目标管理与执行力内容提要：一个企业要取得持续性发展或成功，必须具备统一、明确的企业目标，并在组织内部形成紧密合作的团队，围绕目标的实现而共同努力。

只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。

但如果制订了目标，不可企及或无人实施，那也就失去了意义。

所以，这目标又必须是可执行的，只有通过将公司的战略目标分解成为各个部门或单位可以执行的目标，才可以使公司的目标最终得以实现。

那么如何实施企业目标管理和执行力，他们之间的关系如何？本文将从企业的特性，企业目标及标管理和执行力的特点、重要性等来论述。

关键词：企业目标管理执行力在谈及企业目标管理与执行力之前，我们首先应认识一下企业是什么，企业的本质及特性是什么？我们都知道，企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。

不同类型的企业，都有反映它们各自特殊性的某些特征，但任何企业也都具有共同性的一般特征，比如经济性、社会性、独立自主性、能动性和竞争性。

正是这些特征，决定了企业肯定是围绕一定目的而进行所需活动的本质。

一、企业目标企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态或成果，它是企业目的的具体化，是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。

企业目标具有引导、激励、整合等功能，它可以将企业员工的行动统一起来，动员每个员工有计划、高效率地努力行动，提高经济效率，改进企业形象，达到企业的终极目的。

它是企业发展的方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。

不同的企业有不同的目标，可以由一系列的定性或定量指标来描述。

（一）企业目标的特征：1、企业目标的层次性。

企业目标自上而下可以分为多个层次。

在企业目标层次体系中，处于高层的是企业的总目标，处于低层的是各职能部门的目标、个人目标。

一般而言，企业上层目标指导下层目标，下层目标则保证上层目标的实现。

企业目标越往上则越具有指导性，越往下则越具有可操作性。

在企业目标的层次体系中，不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。

董事会和最高层管理人员主要参与确定企业的总目标，中层管理人员主要是建立关键领域的目标，基层管理人员则主要关心部门和单位目标的制定。

2、企业目标的多样性。

企业目标是多种多样的。

目标的多样性是企业适应内外部环境要求的必然结果。

一位管理人员所追求的目标一般以2～5个为宜，原因在于，过多的目标会使管理人员应接不暇从而顾此失彼，分散精力，甚至可能会使管理人员过于注重小目标而妨害主要目标的实现。

3、企业目标的网络性。

企业的各种目标之问很少表现为简单的线性关系，而是构成比较复杂的网络系统。

也就是说，企业各种目标的实现，在逻辑上并不是简单的先后次序关系，这就要求构成目标网络中的各个组成部分之间必须保持彼此之间的协调，不仅在各种规划的执行、完成这些规划的时间安排上保持协调，而且在各部门制定自己目标时各部门之问也应保持协调。

4、企业目标的挑战性。

根据弗鲁姆(VictorH．Vroom)的期望理论，如果爨一项工作的完成对接受者来说没有多大意义或一项工作的完成对接受者来说是轻鎏而易举的，则接受者没有动力去完成该项工作。

有一个典故叫“跳一跳，摘桃——子”，说的就是只有在重任和压力下才能激发人潜力的道理。

所以，在设定企业“目标时，既不能遥不可及，又不能轻而易举，应具有挑战性，需要企业员工付出相应的努力和代价才能实现。

5、企业目标的时间性。

任何企业目标都有时间性，在确定企业目标时必须明确其时间跨度。

此外，由于企业内部资源与能力及外部环境和条件在不断地发生变化，目标制定者在认识能力上又存在有限性，目标与实际可能会出现不相匹配情况，因此，管理者还必须对目标进行适时、动态、合理的调整。

（二）企业确定目标的依据和要求：1、指导企业资源分配方向激励员工；2、明确工作努力的方向；3、衡量经营活动成效；4、创造良好声誉和品牌形象；二、企业目标管理法目标管理法在西方发达国家得到非常普遍的运用。

其主要是结合公司组织目标和部门及个人目标，来建立一套行之有效的目标管理流程。

企业可以通过这一流程来实现企业业绩，同时检验企业运行状态，从而达到提升企业运行效率和经营绩效，为企业或部门数字化管理和人力资源考核提供了参考依据。

改革开放以后，这些西方先进的管理方法和理论传到了中国。

在中国，这种管理方法更多地被应用于企业的绩效考核系统中，成为诸多企业人力资源经理们的一大法宝，为许多企业的绩效考核专业化、系统化提供了丰富的理论依据。

但随着一些新兴人力资源工具的出现，许多企业便抛弃了目标管理法，转而应用其他绩效考核管理方法。

ERP的出现和兴起，使一些企业趋之若鹜，更是把精力全部投入到ERP 的建设中，完全忘记MBO何物。

目标管理法（ManagementByObject）作为一种企业管理工具，并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值，反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。

而其与ERP系统的结合，反而更焕发出勃勃生机。

其在人力资源管理方面与关键绩效指标（KeyPerformanceIndex）的有效融合，极大地提升了其在企业人力资源管理中的执行力。

实施目标管理法是企业全员参与的过程。

企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来。

只有这样，才能够真正实现目标管理，才能够实现企业期间发展的总目标。

（一）目标管理法的目标分解企业应用目标管理法必须要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。

在进行目标管理过程中，要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解，而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解，使企业各岗位员工明确期间工作目标。

通过部门经理和负责考核的人力资源经理与岗位员工进行面对面的访谈，明确目标的可执行性和操作系统性，为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。

目标管理法的目标分解要求：要是目标管理法在部门管理及绩效考核管理中真正起到作用，管理人员和岗位员工共同制定的目标应该符合一定的要求，或者说应具有如下的特点：1、时效性。

也就是通常所说的时限目标，即所有目标都应该有执行期限，超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。

2、目标量化。

也就是通常所说的数量目标，即所有目标都可以通过一个具体的数字来衡量，这样对于管理者的执行提供了方便性。

3、重点突出，简洁明了。

4、下一级目标项目对上一级目标项目构成全面的支撑，并根据实际情况采取相应的措施。

（二）目标管理法的实施1、部门月度目标及执行计划和部门月度目标完成情况总结企业无论采用什么样的管理方法和手段，都要对工作目标进行计划，并在结束工作任务时进行适当的总结。

这就是我们上面提到的，尽管企业已经采用了先进的ERP管理系统，但其一样或者说更需要目标管理（MBO）和关键绩效考核（KPI）。

因为所有人的目标明确，且都可衡量，同时ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，保证了公司激励制度的有效实施。

这样的相互作用，就保证了ERP系统整合之后，相关部门和部门内各岗位的人力资源的有效整合，提高部门和岗位工作绩效，有效地辅助了ERP系统的运行。

部门目标计划的执行和系统总结，实现了部门整体资源的持续作用，反映了部门内岗位人员及岗位资源的运行效率，符合ERP的系统资源计划的特点。

2、目标管理考核流程在应用MBO考核流程过程中，部门经理发挥极大的作用。

其工作目标就是围绕如何实现部门总目标的达成。

由于其已经将部门目标细化成岗位个人目标，经理只需要不断指导员工落实个人的目标执行计划即可。

这种管理工具的使用，完全抛弃了人对人的管理，企业管理的过程不再是人的管理，而是对具体事件的管理，即对所制定目标的管理。

管理对象的改变，彻底改变了管理的弊端，克服了人性的弱点给管理造成的不利。

而在此基础上形成的考核流程所产生的员工绩效考核结果，同时具备了客观、公正和易接受性。

3、操作目标管理法时遵循的原则（1）目标的制定要遵循SMART原则。

即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。

在执行MBO时一定要注意对这一原则的运用。

有时候可以这样讲，没有SMART就没有MBO。

为什么这样说？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。

如果企业仍然用“创新、很好、态度”等词汇来应对MBO的话，那只能是以失败告终。

（2）在制定工作目标的同时要制定执行计划。

虽然MBO可以用数量化的东西来衡量，但作为部门经理不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。

这就要求经理协同员工一起来制定目标执行计划，这其中可能包括：执行步骤、完成鉴定和评估措施等。

（3）目标管理法的目标内容要明确。

每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。

这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，并且可以清晰阐述目标的概况。

这些目标内容是一个相对中性的指标，有时指标制定的高低，也会影响目标完成情况的好坏。

比如，成本指标制定的太高，虽然在实际工作中节约了大量的成本，但由于计划的失准确性，给公司预算及资金调配工作带来了不利，间接地影响了部门目标和企业目标的实现。

（4）目标管理法要求有充分的沟通。

公司要把企业的总目标、季度目标、月度目标向员工宣讲。

每个部门也要将部门目标告诉员工。

因此有人这样形容MBO：就是给部门经理一个机会，坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何，为什么？本月想做什么、怎么做？这就给了员工参与整个部门的决策，或者说有关自身工作安排的一个机会。

这样比一味地压任务更有利于提高员工的工作积极性。

目标管理法虽好，但在实际操作过程中也要特别注重细节，更要付诸于实践，得到良好的执行。

否则，也可能成为一种流于形式的名词，无法起到有效管理的目的。

三、企业执行力企业的发展是由多种因素共同作用的结果，但归结起来，不外乎外在和内在两种因素。

外在因素主要指企业发展的环境因素，如政策、法规、资源，以及经济和社会发展水平等。

内在因素则主要表现在企业的执行力上。

可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位，因为要完成企业的最终目标，就要靠企业主体的实践活动，即通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。

因此，执行力是把企业目标变为客观现实的重要载体，对企业的兴衰成败起着决定性作用，是企业发展的内在动因。

东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。

厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。

出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。

制度没变，人没变，机器设备没变。