债比率，影响企业在金融市场业绩。
涵盖范围
销售预算、生产预算、直接材料预算、 资金预算、利润预算、现金流预算、 固定资产投资预算、无形资产
直接人工预算、制造费用预算、期末 资产负债表、所得税预算等。
投资预算、长期投资预算、融
产品存货预算、销售及管理费用预算、
资预算等
产品成本预算等。
管理层支 持力度风
考核：将预算考核结果纳入企业的绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂
钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。

增长期的预算管理模式（编制思想）
01
以市场为依托，基于销售预测
而编制销售预算。
02
以“以销定产”为原则，编制
生产、费用等各职能预算。
03
以各职能预算为基础，编制综
合财务预算。
增长期的预算管理模式（阶段特征）
1经营风险比较高；产品能否为市场所完全接受， 在多大的价格上接受。
2财务风险比较高；大量的市场营销费用的投入，各种有利于 客户的信用条件和信用政策的制定，大量需要补充的流动资 产，此阶段，现金流仍然维持在入不敷出的状态。
增长期的预算管理模式
预算编制内容
销售预算、生产预算、采购预算、成本 费用预算、利润预算和现金流量预算
计划相结合 • 明确各个部门做什
么、应该怎么做、 准备怎么做。
形成以分析和预警为核心的闭环管理，对全面预算管 理的成功实施至关重要
企业每个月、季度、年终都要召开高层的 经营分析与预警大户，地公司自我认知和评估、风 险预警、管理控制、决策支持。 ✓ 大会召开前：做数据分析、原因分析、改善性建
议的准备工作。 ✓ 会议中：重点强调行动策略及目标、资源分配。 ✓ 会议后：做好跟踪检查工作。
全面预算管理与控制
目录
01 全面预算管理概述 02 增长期的预算管理模式 03 预算的“四化” 04 预算与内控 05 形成以经营和预警为核心的闭环管理
全面预算管理
全面预算管理做为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得 以实现。它是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理习题的全过程，全方位的管理模式，也 是一种企业实现物流、资金流、信息流要求的经营指标体系。
效益 分析
建立信息反馈、分析、预警制度
预算的监控
预算执行机构自控，由责任中心的负责人和各单位/部门的负责人 负责具体业务的预算标准执行督促和监控。
一级
二级
财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗根据预算标准对预 算部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标 准框架下运营。
三级
高级审批监控，由预算委员会对各预算执行结构的预 算外行为进行审批监控。
核及控制的主体机构。
预算决策机构 预算组织机构 预算执行机构 预算监控机构 预算考评机构
董事会/预算管理委员会 财务部门
预算管理工作小组 审计部门/财务部门 人力资源部门/财务部门
全面预算管理实施全景图
企业 战略 发展 规划
战略规划
市场需求 竞争状态 管理能力 目标任务 销售能力 研发能力 生产能力 目标方向
必须以完善的企业管理制 度体系为前提 C
必须以真实、准确的成本 核算等基础数据为前提 E
必须以健全的预算组织体 B 系为前提
必须以规范运转的全面预 D 算管理流程为前提
全面预算管理的组织机构和职责
预算组织是基于企业的组织机构而设立的，是推进企业全面预算管理 执行的基础机构，也是完成预算目标指定、预算编制和修订、预算考
监控的四 个级别
四级
内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等 方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。
预算的调整与考核
预算的调整：
1.预算的调整周期为半年度。当企业做出半年度预算总结时，可以根据对当 年实际经营状况的分析判断，由总经理办公室牵头，对下半年进行系统化调 整，组织全面的预算调整工作。 2.非常规调整是由非常规事件引发的。当预算方案将严重偏离实际经营时， 企业总经理办公会需要收集个方面信息进行详细的论证，并提出书面调整报 告，报经董事会审批。
授权；建立合同账
审批 权限
预算执行审批权限具体化、制度化
一般 投资信息反馈、差异分析以及预警制度；
投资
合理授权
支出 原则
经济、有效、产出最大化
融资 信息反馈、差异分析、预警；最优的资
业务
本结构；资金占用成本最低
日常 经营
成本 控制
重点 费用
信息反馈、差异分析、预警；合理信用 政策
信息反馈、差异分析、预警；有效合作；合 理采购管理政策；决策透明；合理授权；借
预算管理有助于落实内控
1
帮助企业控制战略，比如 在进行预测、制定战略目 标 计 划 和 3-5 年 预 算 工 作 中，根据实际情况指定战 略仪表板、根据新的战略 方向制定移动计划书。
2
帮助企业控制管理，比如 在绩效目标、行动计划、 年度预算的制定中，根据 每月跟踪情况制定仪表管 理板，根据最新评估情况 调整各项行动。
3
帮助企业控制经营，比如 在经营目标和标准、制度 的制定中，根据现场的情 况制定经营仪表板，调整 各项行动。
内控可以帮助企业做好全面预算管理
内控可以从关键控制节点出发协助全面预算管 理。比如：
• 制定企业目标和发 展战略
• 鉴于预算制度 • 建立预算组织体系 • 确立预算指标体系
• 实行预算动态管理 • 将预算考核与薪酬
明确个主体工作目标：通过对企业预算目标的分解，明确规定整个企业预算主体所要达到的具 体预算目标。
协调各个主体工作：预算的实施要求所有主体都按照预算的要求开展工作，防止部门之间出现 不协调、互相扯皮的现象，提高企业运作效率。
控制各个主体经济活动：通过预算目标的下达，来控制和约束各个主体的行为，及时调整和纠正偏差， 采取相关措施进行修正，并确保目标实现。
LOREM
1.预测企业各类统计口径的收入； 2.预测企业各类统计口径的资源消耗 （费用、现金、人力需求等）
关键内容
1.根据企业的经营与投资方案指定 相应的融资方案；
LLoo12rr..预评eemm测估iipp企各ssuu业个mm资项dd本目oolloo投的rr 资投方资向回；报率；
2.根据企业的经营战略调整资产负 3.评估各个项目的优先级；
考评各个主体业绩：通过与年度预算目标的对比，可以做为评价部门、员工共组的标准，实施奖 罚。
全面预算管理的主要内容
定义
业务预算：指与企业日常业务直接相 财务预算：反映企业预算期内预计 关的具有实质性基本活动的预算。 财务状况和经营成果，以及现金收
支等价值指标的各种预算的总称。
针对企业的长期资本投资进行 的预算。
• 应根据自身的特点与需求，设置专门的 预算审批模版，一遍将做好的预算输入 当中。
• 要建立预算的考核制度，有专人负责管 理。缺乏预算体系和方法，无法继续预 算工作。
硬件 软件
预算不是财务部一个部门的事情，而是全员的工 作；预算也不是财务预算，是关系到股东、经营 者、执行者切身利益的预算。预算数据需由各部 门准备，且部门计划必须与公司战略相一致，个 子公司计划必须与集团总部相一致。
险
影响全面预算管理 工作的基础体系
组织无力，无法
确保项目按时按 质完成
未制定明确的规 章制度，缺乏工 作指导
组织无序 风险
无章可循 风险
预算管理流程混 乱，难以实现早 期目标
管理风险
决策风险
管理层重视
组织保障
制度保证
全面预算管理流 程
基础数据管理
预算管理的实施前提
必须以高层管理支持和全 员参与为前提 A
维度一：责任主体
纬度二：实施环节
LOREM 纬度三：内容构成
全面预算的编制、执行与调整涉及企 包括战略规划、年度运作计划、预 包括经营预算、财务预算、资
业的所有单位及主要人员，包括企业 算编制、执行与控制、预算分析、 Lo本re预m算ip。sum dolor
所有的业务部门与职能部门。
预算考核等环节构成的闭环系统。 Lorem ipsum dolor
管理重点
营销管理是此阶段的管理重点，要通过市场 营销来开发市场潜力和提高市场占有率，借 助预算机制与管理形式来促进营销战略的全 面落实，以取得企业可持续竞争优势。
预算的编制就是实现“四化”的过程
01
03
02
04
“四化”的实现需要软硬兼施
• 要有专业的信息系统。手工编制预算对 质量和准确度的挑战是巨大的。
助内审
信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支 标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合
理授权
授权 不经合法授权，不能行权，“权责利”
控制
对等；不经授权，不能执行业务
内部 结算 中心
资金 监控 卡
确定最低资金余额；控制日常资金流量；银 行存款平均占用定额的执行；日常资金运用
考核
对资金收付的原因、对象、数额、过程、 授权等进行实时监控
体现的特征
全员参与
全过程
全方位
全面预算管理的“核心”在于“全面”，体现为全员参与、全过程和全方位，任何环节出现问题，都会影响 整体效应。
全面预算管理的作用
落实企业目标：对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和 控制，全面实现企业的战略目标。 完善企业管理机制：通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关 系的全面规范，将企业管理机制具体华、数量化、明晰化。
经营 方针
销售计划 采购计划 研发计划 生产计划 费用计划 回款计划 促销计划 人资和培训计划 投资计划 运作计划
销售预算 成本预算 费用预算 资本支出预算 现金流量预算 资产负债表