“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又 称其为“戴明环”.
PD
PD AC
P=计划 D=行动
PD AC
AC 发展阶段
高级阶段
C=检查 A=处置
初级阶段
实战篇
3. 三现主义 现场
出现问题马上第一时间到底问题发生点。
现物
仔细观察异常现象，汇总现场异常情况。
现实
认真分析异常原因，立即作出改善对策，防止同类问题再次发生。
并注意现 场人员及 设备的安
全。
自我管理
1. 业务技能的管理 班长需要在实际生产中不断的提高自身的操作技能 熟练掌握工作中需要的各项操作流程 不断培养自己多面手的能力
自我管理
2. 管理能力的自我学习、实践、总结、提升
班长面临的环境
结构小---最基层单位，不能再分； 管理全---生产的方方面面； 工作细---非常具体； 任务实---管理内容最终
三现主义行动方式
过程
C——检查问题
A——处置问题 P——计划 D——行动 P A ——反省
目的/内容 现场在哪？ 什么情况？ 什么状态？ 什么原因？ 对策 可行性步骤 杜绝再次发生
处理方式 三现主义——现场 三现主义——现物 三现主义——现实 三现主义 三现主义 三现主义 三现主义
实战篇
4. 异常管理
书写表达能力
1）清晰的思路 2）整齐干净的纸面 3）言简意赅
致谢
“哥伦比亚”航天
意识篇
3. 成本意识 金
企业的根本属性: 额 以盈利为目的的经 营组织，并承担一 定的社会责任。
车间的灯： 1盏灯4x40w=160w 1个楼面60盏 60x160=9600w 9.6x24=230.4kwh
损益平衡点 Q2
Q2
损益平衡点 Q1
Q1
销货收入线 生产成本线
数量
意识篇
都落实在班长； 群众性---人员众多，需要团队
协助才能完成任务。
自我管理
4. 情绪管理 工作压力大 工业生产环境 不同的文化背景 不同的生理、心理
冷静、耐心、换位思考、关系、信任
自我管理
5. 表达能力 口头表达能力
1）表述尽量用数据说话 2）简单描述问题 3）真实客观反映具体事实 4）语言的逻辑连贯性
过程 管理
计划、物料、质量、作业环境管理
安全 操作安全、行为安全、设备安全管理
管理
设备 设备日常保养、设备异常管理
管理
职责篇
4. 班长的权限 现场指挥权及现场临时处置权 人员组织领导权 奖励、处罚权及奖励处罚建议权 人才推荐权 现场人员权益维护权
意识篇
• 责任意识 • 质量意识 • 成本意识 • 安全意识 • 团队意识
现实意义的现场即我们所工作的车间。 作为一线负责人，需要在第一时间了解到车间所发生
的任何问题，并及时做出相应对策。
工作时间步行5000步以下的管理人员应该被开除 工作时间步行5000-10000步的管理人员需要督导 工作时间步行10000步以上的管理人员是合格的管理人员
实战篇
2. 改善方式——PDCA
管理篇
3.管理过程和结果的关系
人
机
料
管理
法
环
Q 质量 C 成本 D 交期 M 士气 S 安全 P 效率
管理篇
4. 目标管理
有效指导
目标 协调 激励 人员
持续改善
团队文化
管理篇
5. 时原因
• 忙乱 • 盲目 • 迷茫
• 不分主次 • 没有计划 • 不熟悉业务
对策
• 2/8法则 • 制定完成计划 • 掌握公司规章制
6. 卓有成效的沟通
卓有成效的沟通要沟通的 双方在 “愉悦”的情况 下迅速让对方了解自己意图 ，同时清楚的了解对方意图， 并最终达成统一共识的过程。
上司有问必有答
协调 部门
上级 团队意识很关键
班长
部门 同级
沟通的前提是首先放弃敌对态合度作的态度非常重要
下级 下级沟通需耐心
实战篇
7. 如何处理工作关系
管理篇
1. 车间管理对象
机
人
料
环
法
人
现场的所有人员。
机
在生产过程中使用到的设备及 辅助工具。
料
生产过程中所用到的一切原材 料及辅助材料。
法
生产过程中所用到的方法、方 式、规章、制度。
环
生产过程所处的场所。
管理篇
2. 车间管理的结果
质量
成本 交期 士气
安全 效率
完全满足客户需求的产品。 高的投入产出率，低的过程消耗。 按期保质保量完成任务指标。 人员饱满的精神状态，高昂的斗志。 0工伤，0设备安全事故，有素的行动。 迅速低投入的完成工作
4.确认效果
⑴ 何时确认
⑵ 要确认多少次 ⑶ 生产量、态度以及它们之间的 相互关系是否变好 ⑷ 所采取措施对生产是否有贡献
实战篇
8. 员工管理 依靠骨干，突出重点；抓两头，带中间，迅速解决问题。
对于具体人员的管理策略：采用合适的激励。
类型 不会也不愿做
会但不愿做 不会但愿意做
会也愿意做
管理方式 命令
图示责任区域地面标线， 相互不重叠
2.
成立推动委员会
7.
高阶主导，订立推行时间表
大清扫：车间发起，全员 动员。
3. 宣传、培训与沟通
概念宣导，作法沟通
4. 文宣：专用看板、5S教材
ＡＰ ＣＤ
持之以恒
8. 评核与奖惩：团队 荣誉，
自动自发，奖励为 先 9. 成果检讨，持续执 行
例行检讨，相互观 摩。
实战篇
如何成为一名优秀的班长
车间班长培训教材
主讲：白国栋
一． 职责篇 二． 意识篇 三． 管理篇 四． 实战篇 五． 自我管理篇 六． 致谢
内容概述
职责篇
1. 班长的角色认知
班长是企业基层直接负责人 班长是企业管理决策的直接执行者 班长是企业基层与管理层的联系纽带 班长既是技术骨干，也是业务方面的多面手 班长是管理人员的有力助手
度管理办法
管理篇
6. 执行力
行动
计划
执行
效率
力
压力
合作
明确任务目标 制定严格可执行计划 设定完成时间 根据计划执行必要操作 确认完成任务的必要条件 获得相关人员的配合 应对任务完成中的压力控制 评估任务完成情况 完整的汇报
实战篇——现场管理技能
1. 现场走动式管理 现场由“现”时间状态和“场”空间状态共同组成，
85%以上的事故是由于现场管理人员对异常管理、处理观念意识薄弱、责任心不 强、知识不足、处事的态度不端正不积极等造成。
人
机
料
异常 管理
法
环
望 闻 嗅 触 思
提 早 预 防 异 常 的 发 生
用 责 任 心 、 经 验 、 知 识
现 场 及处 时置 上； 报停 机 ；
PD AC
实战篇
5. 5S
第1个S --区分“要用”与“不要用”的东西 整理
1.掌握事实
⑴ 调查问题发生前的事实
⑵ 涉及哪些规则和惯例 ⑶ 应与有关人员面谈 ⑷ 了解其想法与心情 ⑸ 应掌握全部事实
3.采取措施
⑴ 是否应该自己做
⑵ 是否需要别人帮忙 ⑶ 是否要向上司报告 ⑷ 注意措施实施的时机 ⑸ 不要推卸责任
2.慎思确定对策
工作 关系
⑴ 整理事实
⑵ 考虑事实之间的相互关系 ⑶ 考虑可能采取的措施 ⑷ 确认有关规定与方针 ⑸ 切忌过早地下判断，以免以偏概全
第2个S 整顿
--将要用的东西 定出位置置放
第3个S 清扫
--将要用的 东西清扫干净
地 、 物
第4个S --时时保持美观、干净 清洁
第5个S --使员工养成好习惯遵守规则 素养
人
5S开展的方式
ＡＰ
ＡＰ
ＣＤ 开始执行
ＣＤ
5. 需要与不需要物品的分类
从上到下全面动员
先期准备
6. 责任区域规划
1. 执行决策与实施计划的导入 从上到下全面动员
4. 安全意识
安全 第一
群体 认识
预防 为主
遵守 规章
意识篇
5. 团队意识
寻找团队的优秀品质 尊重和信任其他成员 时常检查自身的缺点 妥善处理良性的冲突 勇于承担任务和责任
众人拾柴火焰高
应对：资格老人员：尊重
（经验、学识、人格）“带人”、“刺激” 偷奸耍滑的：分析、差异化、“考核手段”
命令+参与 指导+关怀 授权+合作
对策一 培训教育
教育 培训 重用
对策二 淘汰 淘汰 关注 奖励
实战篇
9.OJT——工作中培训（on the job training）
讲解
我说你听
示范
我做你看
反馈
你说我听
练习
你做我看
由于现场 环境的问 题，声音 需洪亮。
由于设备 仔细倾听 认真查看 的布局问 是否有遗 操作过程， 题，示范 漏，注意 及时指出 注意视角。 及时纠正。 问题点，
在实际工作中，中高层管理者政策再好，没有班组长支持和配合， 没有一批懂管理的班长来组织开展工作，管理者政策就很难落实。
职责篇
2. 班长职权的组成 为什么你是班长？
班长职权
权利的类型
非法定权
法定权
权利的来源
个人魅力
技能
公司赋予
职责篇
3. 班长的职责
行为 管理
人员安排、纪律、勤务、考勤、员工情绪管理
意识篇
1、责任意识
将分内的工作做到完美的意识 对于分内工作具有担当的意识