三点法： 1、先确定项目各个活动所需要的时间分布； 2、利用各个活动时间分布的结果来确定各个 活动的可能时间分布 3、估计出项目各个活动的三种可能时间：最 乐观时间、最悲观时间和最可能时间 4、最后用概率的方法计算出各项活动作业时 间的平均值和方差

公式： 估计出项目各个活动的三种可能时间： 最乐观时间Tɑ,最悲观时间Tƅ和最可能时 间T m ，
B C
A



活动A期望完成时间 T=（15+4×20+28）/6=20.5（天） 活动B期望完成时间 T=（16+4×18+30）/6=19.7（天） 活动C期望完成时间 T=（20+4×24+36）/6=25.3（天） 所以该项目期望完成时间为 20.5+19.7+25.3=65.3(天)


1、箭线图： （1）活动：项目过程中的工作单元 （2）事件（节点）：用圆圈表示工作的 开始、结束关系--中的数字为整数， 同一网络图不能用同一个数字 B、每个工作都有两个事件：一个起点事 件、一个终点事件 C、箭尾的号码要小于箭头的号码
工作名称 1 活动开始 A 持续时间 2 活动结束 2
7.3.2项目活动排序的输入依据



1、活动的清单----是活动定义的主要输 出，也是活动排序的主要输入，是进行 活动排序过程的基础 2、产品描述----是开展项目活动的结果。 3、各活动之间的关系 4、其他约束条件与假定---是管理过程所 必需的。


3、各活动之间的关系： （1）强制性依赖关系----所做工作中固 有的依赖关系。 （2）可自由处理关系----由项目对外确 定的依赖关系



3、历史信息：包括项目前期工作的实际 执行情况，项目组织过去开支的类似项 目的例子。 查找的来源：项目档案、行业渠道、团 队成员 4、约束条件： 5、假设条件

三、项目活动定义的工具和技术 （一）分解活动 是指将主要的项目可交付物细分为更小 的、更易于管理的单元，直到可交付物 细分到足以用来支持未来的项目活动。

四、项目活动定义的输出结果： 1、辅助性说明 2、活动清单 3、更新工作分解结构
7.3 项目活动排序

7.3.1项目活动排序的概念 7.3.2项目活动排序的输入依据 7.33项目活动排序的工具和技术
7.3.1项目活动排序的概念

一、含义：对活动清单中各项活动进行 评估，然后确定各活动之间的依赖关系， 并形成文档。



三、项目日历和资源日历：确定了可用于工作的资源 时间 四、资源质量 五、资源使用的规模经济和规模不经济 六、关键活动的资源需求 七、活动的关键资源需求 八、项目活动的时间约束和资源成本约束的集成 九、资源蕴含的风险 十、活动资源储备


二、项目活动资源需求估计的输入依据 （一）企业环境的因素 （二）组织的过程资产： 1、组织的过程和程序：组织的标准程序；标 准化的指南、工作说明、建议评估标准、绩 效评估标准；组织沟通需求；项目终结指南 和需求；财务的控制程序；问题和缺陷管理 程序；变更控制程序；风险控制程序
第五节 项目活动的历时估算

7.51 项目活动历时估算的概念 7.52项目活动历时估算的输入依据 7.53项目活动历时估算的工具和技术 7.54项目活动历时估算的输出结果
7.51 项目活动历时估算的概念



是指对完成项目的各种活动所需要的时间做 出的估算。 一般由项目组中对特定活动最熟悉的个人或 群体来确定。 对项目的时间进行估算，需要分别估算下项 目各个活动所需要的时间，然后根据项目活 动的排序来确定整个项目所需要的时间。


2、获取和保存信息以及共享知识库 （1）项目文档 （2）历史的信息和经验教训知识库 （3）问题和缺陷管理数据库 （4）配置管理知识数据库 （5）财务数据库



（三）历史项目信息 （四）各类资源的定额、标准和计算规则 （五）项目活动清单 （六）活动特性 （七）资源的可获得性 （八）项目工期及工期管理计划 （九）项目活动资源需求估计的假设前提条件
自由时差----在不推迟任何后续活动最早开始时间的情 况下，本活动可以推迟的时间，可看做是多余的时间 自由时差=最晚完成时间-最早开始时间-期望的工期



2、前导图：（单代号网络图法）
用方框表示活动，箭线表示活动之间的 关系


基本的组成部分：
A = 2
活动名称
活动历时

前导图中活动的基本图素：
活动B
开 始
活动A
活动C
活动E
结 束
活动D
活动F
1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大




3、线路：指网络图中从原始事件沿箭杆的 方向连续通过一系列箭线和事件，最后到达 结束时间所经过的通路。 （1）线路时间：是指完成某条线路的全部 工作所必需的总持续时间 （2）关键线路：是指线路时间最长的线路 （3）非关键线路：是指线路时间不是最长 的线路 （4）一张网络图上关键线路至少有一条
7.2项目活动定义

7.2.1 项目活动定义的概念 7.22项目活动定义的输入依据 7.23项目活动定义的工具和技术 7.24项目活动定义的输出结果
7.2.1 项目活动定义的概念

一、项目活动定义的概念 是指确定为完成项目目标所需要进行的 所有具体活动的一项任务。该任务的目 标是确保项目团队对项目范围规定的所 有活动有一个完整、具体的理解。
第七章 项目进度管理



7.1项目进度管理概述 7.2项目活动定义 7.3项目活动排序 7.4项目活动资源需求估计 7.5项目活动历时估算 7.6项目进度计划编制 7.7项目进度控制
7.1 项目进度管理概述

7.11项目进度管理的含义 7.12项目进度管理的内容 7.13项目进度管理的干扰因素及因素分 析
最早开始时 间 总时差 活动描述 最晚开始 时间 自由时差 最晚完成时间 最早完成时 间

带时间参数的活动的基本因素
B（训练） 开始：10/11/1 结束：10/12/1 负责人：张三 使用Microosoft Project 产生的活动节点标签 标识号：2 历时：4周

以建筑公司为例
D=6
A=2

T= Tɑ+4 Tm + Tb 6

例子：某一简单项目由三个活动A、B、C 组成，其项目网络结构如图。活动A、B、 C在正常情况下的工作时间分别是：20、 18、24天，在最有利的情况下工作时间 分别是15、16、20天，在最不利的情况 下起工作时间分别是28、30、36，那么 该项目各活动和整个项目的期望完成的 时间是多少？





三、项目进度管理的干扰因素及因素分 析 （一）干扰因素： 影响项目工期目标的实现，包括： 1、人的因素 2、材料、设备的因素 3、方法、工艺的因素 4、资金因素 5、环境因素




（二）因素分析 1、错误估计了项目实现的特点及实现的 条件 2、盲目确定工期目标 3、工期计划方面的不足 4、项目参加者的工作失误 5、不可预见事件的发生
B=4
C=10
F=5
H=9
E=4
G=7
第四节 项目活动资源需求估计


一、项目活动资源的概念 项目活动资源是指：为了开展项目中的 活动所需的资本或者某种人力、设备或 材料。 包括：人力、材料、机械、资金、信息、 技术方法、市场等、



对于一个给定的项目活动，需要考虑的 很多因素来估计其资源需求，包括以下 几个方面： 一、资源的适用性----尽可能地使用其具 有最大的适用性 二、资源的可获得性----在确定需求时， 有关什么资源，在什么时候、以何种方 式可供项目利用时必须要加以考虑的
7.52项目活动历时估算的输入依据



（一）资源需求及资源能力 项目活动的时间取决于资源的数量和质量 （二）历史信息 1、项目文档 2、商业历时估算数据库 3、项目队伍的知识 （三）已识别的风险
7.53项目活动历时估算的工具和技术


（一）专家评定法 （二）类比估算法 （三）基于数量的历时法 （四）三点法----最常用：最乐观时间、最悲 观时间、最可能时间 （五）预留时间（应急）
7.11项目进度管理的含义


一、含义： 指在项目的进展过程中，为了确保项目 能够在规定的时间内实现项目目标，对 项目活动进度及日程安排所进行的管理 过程 与成本管理和质量管理的关系：三者互 相协调，相辅相成，确保能够准时、合 理地安排资源，节约成本，提高项目的 完工质量。
7.12项目进度管理的内容 项目管理的主要过程：
2 A 1 1 1 B C 3
D 1
4 G 3 6 E 3 H 3
3
F 2
5



准备箭线图： 对每项活动，应考虑下面三个问题： 1、该项目可以开始之前，哪些活动必须 完成 2、哪些活动与该活动可以同时进行 3、哪些活动只有在该活动完成之后才能 开始



在绘制箭线图时，要注意以下的规则： 1、箭线图中不能出现无头箭线和双头箭线， 只允许出现单头箭线 2、箭线图中只能有一个起始节点和一个终止 节点 3、箭线图中的箭线要尽量避免交叉 4、流向是从左至右



主要包括： （1）确定项目的主要元素：项目的可交 付物和项目管理的主要内容 （2）确定在每个详细元素的层次上能否 编制出恰当的费用和历时估算： （3）确定可交付物的组成元素； （4）核实分解的正确性。