董事会是公司战略和经营管 理的决策机构，对公司的整 体业务运作进行指导和监督 ，对公司在战略和运作过程 中的重大事项进行决策。 董事会下设人力资源委员会 、财经委员会、战略与发展 委员会和审计委员会，协助 支持董事会运作。
四大委员会
人力资源委员会 人力资源委员会是 华为组织、人才、 激励和文化等组织 核心管理要素的综 合管理和提升者。 战略与发展委员会 财经委员会 审计委员会
谢谢各位
价值主张演化
2009 2010 2011
•电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域 •帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)
•在电信网络、全球服务和终端领域三大领域，为客户提供云、管、端产品和解决方案 •帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost) •将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云 - 管 - 端”业务 •积极提供大容量和智能化的信息管道、智能终端以及新一代业务平台和应用 •致力于为电信运营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、产品和服务
2009
2010
2011
2012
2013
2009
2010的面向未 来公司治理架构
2011
2012
2013
BG,business group
2013
公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到 端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长 和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。 服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持 续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服 务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前 方授权的同时，加强监管。
股东和董事会
股东 华为是100%由员工持 有的民营企业。股东 为工会和任正非。 公司通过工会实行员 工持股计划，员工持 股计划参与人数为 84,187人，参与人为 公司员工。任正非的 总出资相当于公司总 股本的比例约1.4%。 股东会与工会 股东会是公司最高权力 机构，由工会和任正非 两名股东组成。 工会作为公司股东参与 决策的公司重大事项， 由持股员工代表会审议 并决策。持股员工代表 会由全体持股员工代表 组成，代表全体持股员 工行使有关权利。 董事会
价值主张
2013
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先 持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续 为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的 沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企 业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
财经委员会是华 为企业价值的综 合管理者，对经 营活动、投资活 动和企业风险进 行宏观管控，使 公司在机会牵引 与资源驱动之间 达到动态平衡， 实现公司长期有 效增长。
审计委员会在董 事会授权范围内 履行内部控制的 监督职责。
包括对内控体系 、内外部审计、 公司流程以及法 律法规和商业行 为准则遵从的监 督。
网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端 产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。
战略
2011
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为 的”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及 新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。 华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运 营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为 客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。
战略
2009 基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、 专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供
有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞
争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 2010
我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信
进行人力资源管理 关键政策和重大变 革的制定、决策以 及执行监管，支撑 业务发展。
战略与发展委员会是 公司战略发展方向的 思考者、建议者和执 行的推动者。 通过洞察行业、技术 及客户需求的变化趋 势，寻找公司的发展 机会和路径；对产业 投资、技术、商业模 式和变革的宏观管理 ，实现公司持续有效 增长。
轮值CEO
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司 经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值 CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年， 每位轮值CEO轮值期如下 ： ■ 郭 平：2012年10月1日~2013年3月31日 ■ 胡厚崑：2013年4月1日~2013年9月30日 ■ 徐直军：2013年10月1日~2014年3月31日
2012
2013
•围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，构筑面向未来的“智能的信息管道” •华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。成为深受消费者喜爱的品牌。
•围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道 •力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌
华为组织框架变迁2009-2013
王永庆
前 言
公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火， 让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一 个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努 力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提 供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权 支撑。 ——任正非2013致辞
战略
2012
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创 新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为 客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选 择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。