权。
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7.4管理幅度与组织层次
管理幅度的起因 管理幅度的影响因素 扁平结构与竖直结构 组织结构的扁平化4.1管理幅度的起因
管理幅度：一个管理者能够直接管辖的 人员数目。
管理幅度的限制是形成组织层次的主要 原因。
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部门之间实行专业分工 部门之间的关联性较强 管理者的职业化倾向
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7.5.3分部结构的特点
部门之间实行自给自足 部门之间的关联性较弱 管理者的多面手倾向
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7.5.4部门划分方法的选择
业务的差异化和业务量 对效率或反应的要求 任务的性质 环境的性质
矩阵结构：兼容了项目结构和职能结构 两者特性的混合结构。
矩阵结构与项目结构的比较
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总经理 工程 销售 设计 制造 采购
A项目组 B项目组 C项目组 D项目组
图7－4矩阵结构示意图
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7.6.2矩阵结构
矩阵结构的特点： 1.打破了组织中职能部门的界线 2.打破了组织层级原则和统一指挥原则
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图7－2扁平结构
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图7－3竖直结构
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7.4.4组织结构的扁平化
组织结构扁平化：取消不必要的层次， 使组织趋于扁平化。
扁平化的优点与缺点
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7.5部门划分
部门划分的方法 职能结构的特点 分部结构的特点 部门划分方法的选择
7.4.3扁平结构与竖直结构
组织层次：组织的各级管理机构。 组织规模、管理幅度与组织层次的关系：
组织层次与管理幅度成反比，与组织规 模成正比。
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7.4.3扁平结构与竖直结构
扁平结构：管理幅度宽，组织层次少。 竖直结构：管理幅度窄，组织层次多。
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组织结构/职务结构：决定组织成员完成 任务和报告关系的正式系统。
组织工作的效能与效率
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7.1.2组织工作的过程
组织工作的过程： 1.任务分析 2.职务设计 3.层次/部门划分 4. 职权授予 5.协调配合 6.配备人员
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7.2正式组织与非正式组织
正式组织 非正式组织
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7.2.1正式组织
正式组织：组织中有意形成的职务结构。 组织图：描述正式组织结构的图表。
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7.2.2非正式组织
非正式组织：组织中由于人们互相联系 而自发形成的个人和社会关系的网络。
非正式组织的积极作用 非正式组织的消极作用
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7.3职务设计
职务的广度和深度 职务专业化 职务轮换、职务扩大化和职务丰富化
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7.3.1职务的广度和深度
职务：为个人担任的任务而设计的职位 或岗位。
职务设计：将任务、职责和责任组合成 一件完整工作的方法。
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7.6.3组织设计的新形式
网络组织 集群组织 水平化组织
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7.6项目结构与矩阵结构
项目结构 矩阵结构 组织设计的新形式
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7.6.1项目结构
项目结构：兼具发挥职能作用和达到创 新目的的混合结构。
项目结构与职能结构的比较 项目结构与分部结构的比较
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7.6.2矩阵结构
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广度高
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7.3.2职务专业化
职务专业化：限制职务的任务数目和任 务的变化。
职务专业化的优点与缺点
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7.3.3职务轮换、扩大化和丰富化
职务轮换：改变职务。 职务扩大化：增加职务所包含的任务的
数量。 职务丰富化：增加任职者对职务的控制
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7.4.1管理幅度的起因
法约尔的组织成长理论 格兰丘纳斯对管理幅度的数学分析
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7.4.2管理幅度的影响因素
计划的程度和性质 授权的程度和性质 下属所受的教育与训练 沟通的方法 客观标准的运用 组织变革的速度
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10
7.3.1职务的广度和深度
职务广度：职务所包含的任务的数量。 职务深度：职务所包含的决策权的大小。 职务广度与职务深度的四种组合
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广度低
深度高
Ⅲ 保安 计算机程序员
Ⅳ 人事经理 研发科学家
Ⅰ 自动生产线的工人 快餐店的服务员
Ⅱ 勤杂工 流动售货员
深度低 图7－1职务的广度和深度
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7.5.1部门划分的方法
部门划分/部门化：将工作和人员组合成 可以管理的单位的过程。
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7.5.1部门划分的方法
职能部门化 工艺/流程部门化 产品部门化 顾客/市场部门化 地区部门化
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7.5.2职能结构的特点
第7章 组织结构
本章学习内容
组织工作的性质和过程 正式组织与非正式组织 职务设计 管理幅度与组织层次 部门划分 项目结构和矩阵结构
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2
7.1组织工作的性质和过程
组织工作的性质 组织工作的过程
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3
7.1.1组织工作的性质
组织工作：根据组织的目标和任务，明 确组织成员的职务及其相互关系的过程。