领导能力一、对你自己的感觉和行为负责A、控制着我们的态度、感觉、观点的人最终是自己．B、“观员工，知老板”，注意你所想的和所做的。

对公司有利还是有弊．二、上行下效这个世界已经不再认可君权神授之说，经理人得担负起更多责任．更主要的是：避免双重标准．三、坐而论不如起而行（研究与决策的关系）领导者和跟随者的最大分别就是其决策的能力，四、多亮相A、领导就是站在人前．B、多在工作地点“出现”，你的员工想要看见你．1五、解决问题或姑息问题A．问题发生时，就要立刻解决；逃避将会使问题更为严重．B、一再的迟疑只会让你显得害怕、无能．六、工作方针：变与不变之间A、一旦设定了工作目标及方向。

绝对不要，心猿意马．B、坚守既定原则常比连续更换以求完美的途径来得更好．七、有始有终如果不有始有终，你永远会被一堆没做完的事分神．八、制定“游戏规则”和员工商讨并制订公司的行为规范，对你期望的专业要求和工作标准必须说清楚。

2九、了解员工的思考方式A、找出员工的思考程序．B、不要假定你知道员工的思考方式二、绩效评估的目的1．对部属而言：1）希望知道结果及让部属多认识自己2）确立升迁，调新资格与全额3）了解部属的潜力，适才适用．4）确定员工是否达成目标，并给予回馈风激励5）提醒员工应改进的地方6）精确检讨职务说明书7）绩效评估是为了教导，提醒员工应加强哪类的训练，以利将来之发展 8）为部属作好前程规划2．对主管而言1）让主管反省改善管理方法，及改善单位级效2）决定改善绩效的程序与系统、及归纳系统因素3）做好权责（限）区分，与人员安排，调整组织4）发现部属普通不满，消极，对公司、上司印象不佳或对政策误解误解误用 5）发掘员工高职原因6）发掘人才37）增进主管与部属间的关系三、绩效评估的要点1．明确的绩效标准1）明确的工作目标与职掌2）确定定量与定性目标3）规划各阶层之评估标准、评估的周用与评估的关系2．除了每年、每月的评估之外，在平日应有立即式的沟通与记录3．别忘记了评估是为了教导4．强调绩效评估先前准备与平时观察及记录5．力求客观，减少主管与部属间认知的差异6．确实了解＿绩效评估的目的与真谛四.工作晤谈一、工作晤谈概念1目的1）沟通（个人意向、前程规划、进修沟通、同仁关系、私人问题、工作问题） 2）工作指导、工作评价、工作要求、考绩。

3）心智辅导。

4）是管理技巧。

5）个人接触的原理（非密谈或找麻烦、说教）2.种类1）考绩、升迁、调薪。

2）工作目标（年度、月）3）沟通。

4）人力发展，前程规划。

二、工作晤谈的步骤41.先确定工作晤谈的目的1）考绩、升迁、调薪2）工作目标3）沟通4）人力发展，前程规划2晤谈前应有充足的准备1）时间与心理的准备2）相关资料的准备主管目标卡，工作计划（年、月）部门职掌；个人职务标准工作说明书人事资料表训练时间表及前程规划资料平时辅导记录表工作晤谈记录表部属自我申报表3.作必要的安排1）时间安排（每人约60～90分）2）预先通知部属（3～7天前）3）场所工作晤谈常见的问题51工作晤谈一要做到的事情1）倾听！专心且有礼貌的倾听，轻松交谈，主导晤谈过程。

2）让他自由的表达自己的想法和感觉。

3）不要空谈，请到其他地方去，假如请的太远，你要把他拉回来，不然时间会太忙。

4）保持冷静和耐性，接纳对方。

5）在指出你们意见相左之处前，先明确你们意见一致的部分。

6）尊重他的意见，要有对部属重视及关心的胸怀。

7）建立公平与虚心的印象（形象）8）从新证据的观点，愿意改变你的意见。

引允许你的部属保全面子。

10）讨论避免将来错误的最佳方法。

11）讨论管理者工作与职责的关系c12）如果一项绩效的失败是你的错，应接受谴责。

13）与他发展一套改进计划。

14）把握时机与场合。

15）批评宜采用建议或发问的方式。

16）批评也当伴随赞许与建议。

17）时间掌握在 60～ 90分不要太长。

18）要能听出没有说出来的。

19）抓住重点，集中话题，掌握系统性。

20)气氛之掌握。

轻松→严肃→轻松。

21）给予充分的发问机会。

22）部属感觉被记录缺点时，要停止记录（事后再补行记录或另行记录）23）努力获取事实与情报及平时的观察。

24）场所要安静，不会被干扰。

25）座位及距离适中。

26）抱有能与部属十分沟通的满足感而结束面谈.2．工作晤谈时一不要做的事情1）所有的谈话都是你在说。

2）支配会谈或阻碍测验（调查）3）不能控制面谈。

4）不要争辩，私下规劝勿动怒。

65）坦白地指出你不同的意见。

6）将自己置于对与错判断的崇高地位。

7）造成你不愿改变的意见的印象。

8）好象永远不会错。

9）评述他的弱点，但勿偏见。

10）强调以往的失败，强人所难，不要再强调及能力所能及。

11）将一人与另一人比较。

12）逃避责任。

13）让一个人怀着疑虑离开，好象他应该改进。

14）避免使用诸如“总是，老是；一向，从来”的用词。

15）对等的沟通避免训话或教条或依势欺人。

16）勿受个人利害关系左右。

17）避免引起戒心的言行。

18）勿打断发言及在其思考时催促其发言。

19）未充分沟通前就求出结论。

7追 求 卓 越✧ 阶层化需求✧ 人的分类：✧ 赢的艺术✧顾客满意：期望〉实际期望=实际期望〈实际✧自我经营：商品印象服务✧损益分析：利润=业绩-税金-成本-可控制成本-不可控制成本领导艺术适时选择领导风格一直在寻找适合所有员工领导风格？你就不要在心存此念了。

多数专家一致认为没有最佳的领导风格BITS—PIECES杂志为你介绍了如下做法：企业经理人管理效率的高低，不在于他们愿意运用那种领导风格，而在于他们的领导风格是否合乎员工的需求。

你可以先问自己两个问题：1）你员工的工作能力多强？2）你的员工在完成工作任务时表现出多大的独立性？然后，据此选择你需要使用的领导风格。

1.如果你的企业员工能力比较低，应该更多采用指导方式。

2.如果还算称职，该用辅导方式。

3.如果能胜任，但信心不足，采用支持风格。

4.但假若你的员工既能胜任，有信心十足的话，不妨利用授权方式。

勒温的领导风格类型理论摘自《世界管理100年》这三种不同的领导风格，会造成不同的团体氛围和工作效率。

专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。

但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。

民主型的领导着注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者的社会心理距离比较近。

在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。

放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系单薄在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型、放任型之间的混合型。

因此实际的领导风格类型可以用下图表示：实行多数人裁定领导的性质五方面1.构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调2.领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神3.领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力4.领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验5.领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制—代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。

领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现坦南鲍姆的领导行为连续体理论照我说的去做，不要照我做的去做—摘自《超级领导》✧不要以压抑积极性为代价来实行控制✧不要对任何人—无论他是什么身份—麻木不仁、冷淡、傲慢或挫伤感情✧不要背信弃义✧不要靠寻求别人的赞扬和承认而导入自我陶醉✧不要在别人谈话时插嘴✧不要毫无必要的投身于文山会海✧不要设定错误的截止日期✧不要拖延✧不要窒息交流✧不要做不现实的许诺✧不要靠不住✧不要浪费时间为你所控制不了的事情操心✧不要以一种废寝忘食地工作的生活方式来掩饰不安定感✧不要以一种今朝有酒今朝醉的生活方式来掩饰不安定感✧不要把最难做的工作拖到最后✧不要让会议偏离主题✧不要在你不知道会议应当达到什么目的之前开会✧不要只知道看备忘录而忘了做决策✧不要忘记委托✧不要忘记后续工作✧不要忘记你对长期规划的责任✧不要指望仓促的口头指示会被准确无误地执行✧不要片刻停止寻求各种想法✧不要对抛弃那些显然不可能产生好处的想法犹豫不决✧不要轻易成为自我满足的社会活动的牺牲品✧不要让那些难缠的人改变你的行动方针✧不要让意外的挫折改变你的行动方针✧不要让任何事情改变你明明知道是正确的行动方针✧不要纯粹为了多元化而聘用外来人才✧不要满足于传统的报酬政策✧不要动摇这些政策，除非你已认识到这样做是合理的✧不要过分贪恋亲自参与你喜欢做的事，也不要过多地委托他人去做你不喜欢的事✧不要求问别人多于求问自己✧不要忘记给意外之事留出时间，这种事情通常每天都有一次✧不要忽视家人✧不要忽视自己✧不要忽视你成功路上的伯乐领导与管理管理：控制、安排、处理、限制管理者：做事正确管理者：鼓励下属对他有信心管理者：努力做出正确的决策领导：解放、建立、发动、授权、培养领导者：做正确的事领导：就是承担风险和建立你自己的信心领导者：鼓励下属对他们自己有信心。

事实上，领导者承担了“鼓励”他们的风险以建立集体的信心领导者：有时则做出一些有疑问的决策，然后再使他们变成正确的决策管理者能成为领导者吗？“任何一个总经理的第一义务是为他的公司确定目标，将他的人指点到目标标杆的方向并告诉他们如何到达那里”“要让雇员们去做平庸的工作，只需要驱使他们。

要诱导他们做第一流的工作，就必须让他们驱使自己。

后者只有很少一部分总经理掌握了这种技能”最优秀的领导者们都是对工作的难度和集体的经验想的很多，然后自信地按照他们自己的特定的趋向前进---一点“花招”也没有！正如一位取得显赫成功的总经理杰克德兰德曾经说18。