1、2账期按1：9贴现 3、4账期按1：7贴现
长期贷款最长期限为5年，短期贷款期限为1年 长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息 长期贷款的基本单位是10M，短期贷款的基本单位是20M
企业运营规则——综合费用与折旧、税金
维修费
管理费
转产费
广告费
租金
其他
折 旧
税金
＋
＋
ISO认证
贴息
市场开拓 产品研发
4Q 1M/季
P3
6Q 1M/季
P4
6Q 2M/季
2M 4M 6M 12M 合计 新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断； 但必须完成投资后方可接单生产 研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证
采购与生产
手工线
3Q
2个 2个 2个 2年初 本年 20 15 8 6 3 52 42 0 8 6 2 58
负债+权益 长期负债 短期负债 应付款 应交税
1年到期长贷 负债合计 + +
年初 本年 40 0 0 1 40 0 0 1
35
12
32
12
毛利
综合费用 折旧前利润 折旧 息前利润 财务收入/支出 额外收入/支出 税前利润 所得税 净利润
轮到选单时定单呈白色状
轮到选单时定单呈白色状，呈红色即代表企业 不满足资质
未轮到选单时定单呈红色状
财务中心
企业运营规则——融资贷款与资金贴现
贷款类型 长期贷款 短期贷款 资金贴现
贷款时间 每年年初 每季度初 任何时间
贷款额度 上一年所有 者权益的3倍 视应收款额
年息 10% 5%
还款方式 年初付息，到期还本 到期一次还本、付息
转产费
市场准入 □本地 □区域 □国际 □国内 □亚洲
ISO资格认证
产品研发 利息 其 他
□ISO9000
P1( ) P2（ P4（ ）
□1SO14000
） P3（ ）
合 计
4
年终报表
利润表
销售收入
直接成本
+ = = 单位：百万
资产负债表
资产 现金 应收款 在制品 成品 原料
流动资产合计 + +
单位：百万
生产总监（CPO），采购总监
生产总监要对企业的一切生产活动进行管理，既是计划的制定 者和决策者，也是生产过程的监督者。 采购总监的职责是编制并实施采购供应计划，确保在核实的时 间点，采购合适的原材料和合适的数量，为生产的顺利进行提 供足够的原材料，并尽量保持期末零库存的原则。 生产管理：在模拟中，把企业的采购管理、生产管理、质量管 理统一纳入到生产管理领域，则新产品研发、物资采购、生产 运作管理、品牌建设等一系列问题背后的一系列决策问题就自 然地呈现在学员面前，它跨越了专业分隔、部门壁垒。学员将 充分运用所学知识、积极思考，在不断的成功与失败中获取新 知。
企业运营规则——选单规则
Eg：某一年本地市场选单，A组为上一年本 地市场老大
产 品组号
P1 1
P2 1
P3 1
A
B
C D
1
2 3
2
1 2
2
2 1
企业运营规则——选单规则
选单顺序：市场顺序：本地→区域→国内→亚洲→国际 产品顺序：P1 → P2 → P3 → P4 选一张定单至少要投放1M的广告 不投广告不能接定单 每想多选一张定单至少要多投2M广告，即想选两张定单至 少要3M广告，想选三张定单至少要5M广告 选单时有投放广告的组按先后顺序进行第一轮选单，选完 后有定单剩余的情况下，可进行第二轮选单（前提是该市 场该产品所投放广告必须大于等于3M） 上一年的市场老大在该市场有优先选单权，但也必须投广 告，每个产品投1M即可优先选单 ISO9000、ISO14000研发完成后，方可接相应的ISO定单
营销总监（CMO）
企业销售利润的带来者，销售实现是企业生存和发展的关键。 开拓市场：开拓新市场，才能争取到更大的市场空间，使得销 售量上实现增长。 销售管理：结合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择的 进行广告投放，取得与企业生产能力匹配的客户订单。 营销管理：市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过 程。企业所有的行为、所有资源，无非是要满足客户的需求。 模拟企业几年中的市场竞争对抗，学员将学会如何分析市场、 关注竞争对手、把握消费者需求、制订营销战略、定位目标市 场，制订并有效实施销售计划，最终达成企业战略目标。
3Q
2Q 1Q P 1
1Q
半自动
2Q 1Q
所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。 购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，第一期投资时 要确定该生产线所生产的产品； 柔性线 空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品 转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品 1Q 标识 维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为 现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转 换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他） 折旧：折旧按平均年限法计提
那么我们要经营的企业到底是怎么样的 呢？
工位安排
财务总监
C E O
C E O
销 售 经 理
采购总监
生产总监
企业运营规则——厂房
厂房
大厂房 小厂房
买价
40M 30M
租金
5M/年 3M/年
售价
40M（4Q） 30M（4Q）
容量
6条生产线 4条生产线
年初决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款， 厂房不提折旧.大厂房贴息为5M，小厂房为4M。
综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、 生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。 折 旧：设备折旧按平均年限法计算，每年按生产线原值的1/5计算折旧。 当年建成的生产线不提折旧。 税 金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。
费用明细表
项目 管理费 广告费 维修费 租 金 金额 4 备注
所有者权益
3
64 105
2
66 107
=
负债+权益
现在思考以下问题：
（1）要研发什么产品? （2）要开拓哪些市场? （3）要研发ISO吗?
（4）厂房是大是小?是买是租?
（5）要购买什么样的生产线?什么时间买?几条?买来生产什么? （6）是否需要订购原材料?
（6）是否需要和银行借款?长贷还是短贷?贷多少?
企业运营规则——生产线折旧
生产线 第1年 第2年 第3年 第4年
手工线
半自动 全自动 柔性线
1M
2M 3M 4M
1M
2M 3M 4M
1M
2M 3M 4M
1M
2M 3M 4M
生产线完工投产的第一年不用计提折旧，以后分四年折旧完毕。 当出售生产线时，如果生产线的净值等于其公允残值（即折旧 已计提完毕），则按生产线的净值变现；如果生产线的净值大 于其公允残值，则按公允残值变现，其余部分计入当期费用。
财务总监（CFO）
负责公司上资金的筹集、管理：做好现金预算，管好用好资金。 要与各个职位做好沟通，预算出这一年的资金支出和收入 财务管理：在沙盘模拟过程中，团队成员将清晰掌握资产负债 表、利润表的结构；掌握资本流转如何影响损益；解读企业经 营的全局；预估长短期资金需求，以最佳方式筹资，控制融资 成本，提高资金使用效率；理解现金流对企业经营的影响。
23
11 12 4 8 4
20
9 11 4 7 4
+
+ + =
+
+ + =
41
41
=
+/ +/ =
固定资产
土地建筑 机器设备
+ + + = =
权益
40 13 40 9 股东资本 利润留存
+ + + = =
50 11
50 14
在建工程
4 1 3 3 1 2 总资产
固定资产合计
年度净利
53 105 49 107
各线不能同时生产两个产品
市场划分与市场准入
国际 亚洲
国内
区域 本地
市场 本地 区域 国内 亚洲 国际
开拓费用 1M 1M 2M 3M 4M
持续时间 1年 1年 2年 3年 4年
企业运营规则——ISO认证
管理体系
认证时间 认证费用 合计
ISO 9000
2年 1M/年 2M
ISO 14000
2年 2M/年 4M
原料和产品
R1 R2 R3 R4
原料
M
资 金
P1
P2
P3
P4
产品/在制品
原料和产品
原料库
P1 R1 R2 P2 R3
原料库 P3
2╳R2
原料库
P4
R3
2╳R4 R2
R3
R1
R2
R3
R4
企业运营规则——产品研发
P1研 发 P2研 发 P3研发 P4研发
产品
研发时间 研发投资
P1
2Q 1M/季
P2
采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款 用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一 个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。 生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工费均为1M。上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”