北京银联信信息咨询中心商业银行的财务管理和成本费用控制2009年5月31日1．本报告依照招商银行所提需求，采用公开、合法的信息，由北京银联信信息咨询中心（简称银联信）研究人员运用相应的研究方法，对所研究的对象做出相应的评判，代表银联信观点，仅供用户参考，并不构成任何投资建议。

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目录第一部分商业银行成本管理分析 (3)一、商业银行成本的构成 (3)二、成本控制必须遵循的原则 (3)三、制定合理的费用分摊办法进行成本控制 (4)第二部分银行同业财务管理动态 (6)一、中国工商银行 (6)（一）总行管理措施 (6)（二）分支机构措施 (9)二、中国建设银行 (15)（一）总行管理情况 (15)（二）分支机构措施 (16)三、中国农业银行 (19)四、民生银行 (23)五、光大银行 (25)六、浦发银行 (26)第三部分金融危机下银行的应对措施 (28)一、节约成本增加盈利点，银行发力网上银行业务 (28)二、在华外资银行下调存款利率以节约成本 (29)第一部分商业银行成本管理分析我国商业银行现阶段急需解决的问题就是怎样控制管理银行成本，怎样加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应市场竞争的要求。

一、商业银行成本的构成商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。

由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分：筹资成本，指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。

包括存款利息支出和借款利息支出；经营管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。

包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用；税费支出，包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税金及附加等；补偿性支出，包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等；准备金支出。

包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出；营业外支出，是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。

二、成本控制必须遵循的原则全面性原则。

由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与进来。

成本效益分析原则。

成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。

现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。

应根据成本的效益分析和量本利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。

只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

责权利相结合的原则。

成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。

而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

按目标管理的原则。

目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。

按例外管理的原则。

在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。

日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。

三、制定合理的费用分摊办法进行成本控制制定合理的费用分摊办法，要本着“谁受益谁承担”的原则准确计算分摊。

如卡业务，其费用支出中含有其他专业受益的成分，而营业网点办理卡业务也会使该业务部门受益，因此要分别计算，分别承担。

这就要求对各部门成本构成要素、费用成本进行分析。

总的来说每个部门的费用都包括以下内容：招待费、固定资产折旧费、业务宣传费等。

实行费用分摊就是将成本明细化，在初步认定的基础上进行成本对象的细分，逐步使成本的核算精细化。

费用分摊可分两部分，一是机关管理费用作为固定费用进行分摊，二是部门内部产生的费用作为变动成本进行核算。

（一）机关管理费用分摊这部分费用包括各项营业费用、业务招待费用、宣传费、固定资产折旧费以及各项准备金支出。

资财部门根据近三年数据进行测算，估算出应计费用总额。

所有成本核算单位都要按一定比例进行两部分分摊：一是按人员分摊40%，二是按业务部门分摊60%（分摊率可根据实际情况测定），单位应分摊管理费用就是这两部分之和。

（二）各网点应分摊管理费用总额网点应分摊管理费用=按存款分摊管理费用+按人员分摊管理费用。

（三）各部门内部直接产生的管理费用由资财部门与各部门根据各自不同的实际情况，如存款规模、业务量、地理环境、客户资源、占地面积等因素，结合该部门近年来的费用支出情况，制定相应的收入费用率：费用率＝（计划费用/收入总额）×100%。

各核算单位的此项费用指标应控制在支行规定的费用率之内，并及时纳入成本核算。

（四）各核算单位内部按专业、按人员、按岗位合理地进行第二次费用分摊，将成本核算对象细分到每个专业、每个岗位直至具体到每一个人。

现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。

按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。

成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

国内银行业已经充分认识到竞争的紧迫性以及与国外先进银行的巨大差距，只要拓宽视野，冲破束缚，其实可以在银行会计领域发现成本管理的广阔天地：改善业务流程能够降低成本；提高管理水平能够带来效益；优化组织结构能够降低成本；提高会计人员素质能够带来效益。

并且，成本管理并不需要高深的理论和复杂的模型，关键是要融入创新的思考，把成本管理思想渗透到方方面面，随时保持一双机智而敏锐的眼，随时保持一颗聪明而敏感的心。

第二部分银行同业财务管理动态一、中国工商银行中国工商银行目前实施的是全面预算管理，根据经营发展战略、经营目标、重点业务和激励导向，制定境内外分行财务预算编制办法，完善预算指标体系和财务收支测算方案，规范各责任单位在预算管理中的职责权限。

该行制定了《分产品、分部门预算管理暂行办法》，修订了《成本归集还原与分摊制度》，以产品和部门为预算主体，将各项收支分解到产品和部门，并通过相应的业绩评价及薪酬激励机制，引导全行强化成本效益观念。

工商银行细化产品体系，促进预算管理精细化，按照丰富中间业务产品线、细化投资业务产品线、优化传统资产负债业务产品线的基本思路，调整产品设置，形成了以72 个一级产品为基础、包含160 多个二级产品的产品预算体系。

投产产品预算管理系统，提高了分产品、分部门预算编制的自动化水平。

同时，工行加强预算执行进度监控，按月监测各分支机构财务预算执行情况；定期滚动测算重要会计期间的经营效益情况，保证全行经营目标的实现。

（一）总行管理措施1．工商银行2009年固定资产投资预算195亿元，较上年增长7.7%工商银行2008年股东年会会议资料显示，该行根据2009年总体业务规划及发展需要，2009年度新增固定资产投资预算195亿元，具体情况如下：2009年度，工行基本建设计划投资122亿元，主要用于营业网点装修改造、购建及其他续建项目投资；安全防范等专业设备25亿元，主要用于安全防范设备、专业设备及办公设备更新等；运输设备投资3.23亿元，主要用于更新部分业务用车及运钞车；信息科技建设专项投资44.77亿元，主要用于信息化系统建设、网络建设、应用系统推广、网点和自助设施建设等。

2009年该行固定资产投资预算共计195亿元人民币，较2008年预算(181亿元)增长7.7%。

2．工行监事会进一步加强财务监督2008年，工行监事会进一步加强对会计核算的监督，重点对财务报表合并情况、贷款质量及减值准备计提、股权投资、债券投资的信息披露等重要事项以及财务数据的编制过程进行专项调查。

监事会加强日常财务活动的监督，利用该行管理信息系统对财务活动情况进行日常监测，重点关注财务指标变动情况，定期对总行与分行的会计账表及重要事项的会计核算情况进行抽查。

在此基础上对总行8个业务部门和32 家分支机构的财务收支和会计核算事项、财务数据采集与报表编制、外部审计师基础数据表的填报、合并财务报表的并表范围、手工调整贷款计息积数、资产处置、集中采购等情况进行了专项检查或调查。

监事会加强对定期财务报告的审核，重点对财务报表合并情况、贷款质量及减值准备计提、股权投资、债券投资的信息披露等重要事项以及财务数据的编制过程进行专项调查，听取外部审计师关于本行持有境外债券情况、公允价值核算方法的变化与金融衍生工具估值模型选择对财务报告的影响、或有资产和或有负债的风险问题的汇报。

监事会办公室对有关情况进行了专项核查，核实财务信息的真实性、准确性、完整性。

上述一系列财务监督工作，为监事会审核定期报告，发表独立意见奠定了基础，对加强该行财务管理和会计核算发挥了积极作用。

3．工行财务集中改革可对2892个财务账户实时控制继2005年成功在城市分行和二级分行实现财务集中后，2008年该行又在国内同业中率先实现了将财务集中到一级分行和直属分行，实现了总行和一级分行(直属)对所辖机构全部财务事项的统一管理。

此项改革完成后，该行的财务核算支付主体从近400个减少到了37个，总行能够实时监测到每个报账单位每笔账务与每笔财务资金的动态，可以对全行2892个财务资金支付账户余额与流向进行实时有效的管理与控制。

（1）财务管理实现“四个统一”工商银行此次实施的财务集中改革是工行2005年实现二级分行和城市行财务集中后的延续，这次改革进一步提升了财务集中的层次，将财务核算的主体由近400个提升到了37个。