火灾 计算机故障 市场风险 欺诈 安全
对人的伤害、财务损失 财务损失 财务损失 财务损失 财务损失
国际贸易
政治风险
外汇汇率损失
外国政府将资产据为己有、阻 碍利润汇回本国
财务损失
财务损失
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风险管理的益处
• • • • • • • • • • • • 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 避免生产和收入流的中断。 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 保护市场份额。 提高企业和供应链弹性。 保护组织关键人力资源。 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 提高制订战略、政策和决策的水平。 促进组织和供应链的合作。 提高利益相关者的信心和满意度。 ©
再说 三个 枪手
这不难理解，毕竟人总要优先考虑对付最大的威胁，同时这个 威胁还为他们找到了共同利益，联手打倒这个人，他们的生存机会 都上升。而且，从悲观的角度看，他们恐怕也活不到需要相互拼个 你死我活的时候。 但这个“同盟”也是很不牢固的，两个人都在时时权衡利弊， 一旦背叛的好处大于默契的好处，他们马上就会翻脸。 在这个“同盟”里，最忠诚的是B ——只要C不死，他就不会背 叛；A就要滑头多了，在前面轮流开枪的例子中，他不朝C开枪，从 同盟者的角度说，就是没有履行义务，而把盟友送上危险的境地， 这不是因为道德水平不同，而是处境不同。 Ｂ是C的头号目标，这个敌人一定要向他开枪的，完全没有回旋 的余地；而A不同，他随时愿意牺牲Ｂ换取下次自己的先手之利。 除了压力较小之外，而且还有一个动力驱使A背叛，那就是一旦 干掉C后，Ｂ的机会比他要大，他至少要保持先下手，才可能一争高 下。
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A可以采取的行动
对空发射： 存活概率为0.8×(0.3+0.7×0.2)+0.2×0.3=41.2%
向C发射： 存活概率为 0.3×0.2×(0.7×0.2+0.3)+0.7×41.2%=31.48% 向B发射： 存活概率为0.7×41.2%=28.84%
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A和B似乎达成了某种默契：在C被干掉之前，他们相互不是敌人。
5 经常在本商业单元中发生
5 如果发生，会彻底摧毁这一 集团
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情形分析
• 利用头脑风暴法或团组研讨会，以激发对企业或 供应链、行业或市场、或更广外部环境中问题和 可能性的识别 • 描述或计算机模拟某情形中的关键变量 • 改变所选变量并观察对其他变量和对总体结果的 影响 • 创建最优的、最可能的和最坏的情形来测量影响。
战术的
适当类别的最优价格 管理价格波动
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波特的五力模型
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桑德斯的全面环境因素模型
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风险评估
风险 = 可能性（概率）* 影响（负面的后果）
• 风险可能性（Risk likelihood）是指在假定风险性 质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。 • 风险影响（Risk impact）是给组织造成的可能损失 或成本，或者对组织完成其目标的能力可能的影 响水平。
供应商或外包提供者破产 供应中断 生产中断（例如工业罢工、设备故障引起） 健康、安全和福利问题
无效的系统、流程和管理
过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或 持续改进（kaizen）
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内部风险的例子
• • • • • • • • • • • • 人员个性因素。 文化价值观和行为准则。 团组动力学。 人的差错和不成熟。 企业管理。 恶意的活动。 技术、设备或系统崩溃。 安全风险。 缺乏内部控制。 工作场所危险。 雇员关系欠佳。 关键人才和知识的流失。
• 授权的风险偏好
是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成 一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。
• 项目风险偏好
项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。
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未得到控制的风险的结果
风险类型 质量问题 环境污染 健康和安全伤害 最初的影响 产品召回、客户背叛 不良的公众形象、客户不满意 与背叛、法律措施、罚款 不良的公众形象、工人赔偿诉 讼、员工不满、依法处罚的罚 款 对人造成伤害、生产和资产受 损 无法接单、处理工作或发出发 票；客户背叛 收入下降 金钱偷窃 金钱、资产或计划的偷窃 最终的影响 财务损失 财务损失 对人的伤害、财务损失
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概率分布
类型 二项分布 要点 只有两个结果的离散事件概率（p或 q： 例如成功或失败，具有或不具有 某种属性，答案是“是”或“否”， 事件会或者不会发生）。 P（p+q）=1 所以，如果P（p）=1/2, 则P（q）=1-1/2=1/2 一个离散事件（p）在事件序列或试 验序列（n）中的概率。 如果该事件在一个单独试验中发生概 率较小、且试验的总数非常大，则采 用泊松分布 应用示例 某一批次包含缺陷品或非缺陷品的 概率；含缺陷数等于x或不等于x的概 率 客户购买或不购买某一品牌 项目成功或失败；准时或延迟交付
《供应链风险管理》
CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diploma in Procurement and Supply
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不确定性的来源
• 易变性
是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。 因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了 不确定性。
• 模糊性
含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法， 所以产生了不确定性。
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正态分布的需求函数
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正态分布的例题
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决策树分析
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故事模型
A、B、C三人决斗，每人有2颗子弹，每次发一枪。
A、B、C的命中概率分别为0.3、0.8、1.0。 三人依次发射，两轮后对决结束。 每次可以选择向对手发射，也可以放空枪。 射中即死。
问在这场博弈中A的最优策略。
A：30%
B（80%） C（100%）
国际化风险
©Leabharlann 一般运营风险的例子一般运营风险区域 风险减轻措施的例子
成本结构不合理，无法降低成本基数
产品和服务需求不足（或过量）
成本分析和重组 分包或外包
提高需求预测和管理水平 改善客户关系 调整市场营销组合 加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理 多供应源或后备供应源 灵活的和适应性强的供应链管理 预防性的和应急的规划 保险 健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险
风险来源
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供应链图析1
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供应链图析2
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风险的主要类别
• 战略风险
产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理 区域的定位。
• 运营风险
产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。 它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。
• 财务风险
从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他 组织的财务交易。
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衰退风险的应对措施
行动
战略的 更新供应链风险管理计划 理解主流供应市场中的变化 与关键供应商沟通 支持供应商的现金流 确保质量不会降低
工具和技术
风险分析、风险应对计划 五种力量（竞争环境）、STEEPLE分析 共同需求规划、共同降低成本、财务分析 按时支付、尽早付款折扣、在线折扣谈判 加强对交付货物的检验 与供应商讨论质量问题 考虑QA现场访问来验证供应商 例如利用电子拍卖、杠杆谈判 在上升中的市场，用固定价交易来保证低 价 利用升级和降级条款
泊松分布
质量控制：例如，在一定长度的电 缆上或在一定时间期间出现缺陷（或 者不出现缺陷）。 风险评估：在给定时间间隔发生问 题或成败。
正态分布
概率范围，以及它们发生的可能性有 “如果缺陷是正态分布的，计算每次 多大，基于：连续的历史数据，形成 交付中出现3到7个缺陷品（容忍水 一个频率分布，用直方图来呈现 平）的概率。”
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风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重 大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运 营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
风险识别
• • • • • • • • • • • • • 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。 范围扫描。 监测同类组织中的风险事件。 市场情报收集和管理信息系统。 关键事件调查。 情境分析。 过程审计。 对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。 研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。 开展正式的风险评估。 征求关键利益相关者和行业专家的意见。 聘用第三方风险审计和风险管理顾问。
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思维导图-钱荒来袭
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思维导图-十四堂人生创意课
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思维导图-绘制规则
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石川图（鱼骨图、因果分析图）
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨； B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨，填写中小 要因；D、用特殊符号标识重要因素。要点：绘图时，应保 © 证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
• 供应风险
既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资 源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等 等。
• 信誉风险
分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应 链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。
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一些关键的战略风险
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风险评估栅格
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定性的风险矩阵
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风险分析矩阵