04年工作总结范本――人力资源部XXX 第一部分2004年度工作总结人员变动总体情形本年度公司有两次大规模聘请。

其一为4月至6月。

此次要紧是XX部门XX岗位应届毕业生的聘请活动，以及要紧行政治理人员的招募工作。

其二为7月至8月。

此次要紧为XX部门XX岗位的聘请工作。

另外，本年度公司参与了三次聘请会，要紧对象是2004届毕业生。

今年应届毕业生总数较往年有大幅度增长，因而也为我们选拔人才提供了大量的空间。

聘请形式本年度公司采取的聘请形式较为灵活，采取多种形式吸纳人才。

要紧形式有：➢人才代理：中华英才网（收费）此种形式一样用于较重要职位的聘请活动。

➢人才报：《前程》周报此种形式一样适用于XX部岗位人员的聘请，以及XX部岗位人员的聘请活动。

这种方式可不能白费太多的财力、物力，但相对来说成功的机率较小。

要紧缘故如下：第一，此报纸刊登属于义务宣传，较为大众化，这是此刊物本身的优势之一。

然而正因为这一优势，无法给其投资商带来丰厚的利润，因而所带来的负面效应便是光顾刊物人才库的人员素养及文化档次并不突出，搜罗到优秀人才比率不大。

➢公司内部举荐：此种形式比较灵活，能够减少关于人才差不多素养方面初步认定的过程，一样只对人才的待遇、可否胜任本职工作以及是否适应公司进展方向等方面的问题加以认定即可。

值得提出的是：为公司引荐人才的人员一方面对公司做出了奉献，另一方面还须对所举荐人员的差不多素养和职业道德素养承担相应的责任。

这同时也是确保公司利益的一个方面。

总体情形公司现有职员XX人，全年离职总人数为XX人，新进总人数为XX人，其他具体情形见下表。

XX公司2004年度人员情形统计日期：2004年XX月辞退全年辞退的职员总数为XX人，其中包括XX部XX人，XX部2人，XX部2人。

辞退的缘故要紧是：➢无法胜任本职工作；➢在工作过程中显现重大失误，经有关部门说服教育不见改进；➢在无正当理由的前提下，不服从上级领导的工作安排，不完成份内工作任务。

辞职全年辞职人数为XX人，其中包括XX部门XX人，XX部门XX人，XX部门XX人。

职员辞职的缘故包括：➢自我感受无法融入公司现有环境，不适应现有工作状况；➢认为公司所提供的工作环境及人文环境不适合自己的进展规划；➢为充实自己出国深造或同意其他培训内容；➢认为公司现有各项体系和治理方式不足以促进公司的进一步进展和长远利益。

由此可见，职员主动辞职的比例较高，因而公司能否深入研究有关进展规划及治理理念等相关问题，期望能由此改善现状，留住人才，更留住人心。

从另一个角度动身，我们不难发觉一个新的问题，即如何利用正常的人员流淌刺激在职职员的劳动积极性，说到那个地点，我们不妨再来观看下表。

04年度职员流淌情形比例统计如此看来，公司不主张轻易辞退职员。

然而，考虑到职员无故辞职或非正常流淌会对公司带来不利阻碍，甚至造成个别职员对公司的误解，因此，人力资源部建议公司在新一年中转变用人的理念，关于不适合自身工作岗位的职员予以相应的措施，必要时果断处理，通过正常的途径予以辞退，幸免负面阻碍的蔓延。

公司治理制度优势✓格式统一，名目清晰；✓将各类制度分类编号，方便查阅；✓在每项制度前添加了“目的”、“适用范畴”等内容。

劣势✓针对各部门的制度不够细化；✓“目的”一项内容当中描述较为泛泛，不够具体、明确。

改善方面✓打算在原有制度格式的基础上，简化包装成分，力求更简洁大方。

具体为：将公司LOGO、制度名称、编号、部门、页码等项，分别置于页眉正中、页眉左上角、页眉右上角、页脚右下角和页脚正中等位置；✓细化各部门治理制度：到目前为止，公司治理制度已通过的项目为《考勤治理方法》、《奖励与惩处》，并已于XX年X月X日起执行，其余部门的各项制度将于春节后出台；✓召开专题会议，听取职员意见，并在会上确定相关条款；✓将《公司治理制度》装订成册，一式两份，分别置于前台和XXXX处，并由行政部统一治理；✓将完整的《公司治理制度》电子版置于服务器相应位置，并考虑以相应的链接的方式制作成特定系统，方便公司职员参照、查阅。

修订过程中显现的问题《公司治理制度》的修订作为行政范畴被分派到行政、人事两个部门共同组织、监督，但在此过程中，公司个别部门的配合程度不够，导致制度的制订和细化显现缓慢甚至停滞的现象；公司利益与职员的相互冲突。

我公司原有的治理制度不够完善，因而需要逐步扩充内容，但在制度重新修订的过程中则显现各种冲突和矛盾。

第一，新增制度对旧制度的冲击导致新老职员心理上的不平稳。

某些新制度的制定对大部分职员而言，是体制更加完善、更有法可依、有章可循的转变，但这也在一定程度上冲击了一部分老职员曾经享有的权益，从而持有抵触和不满情绪。

关于公司各项制度的制订及宣导，公司的原则是：✓成立能够使公司领导层与基层职员进行顺畅沟通的渠道和纽带，将各类信息、意见或建议及时上传下达；✓对现象或问题及时做出反应，尽快解决，减少拖沓的环节；✓具体原则坚持不变，对差不多确定通过的制度不作大幅度高速，具体细节或针对部门和具体事件的处理方式，可依照实际情形进行微调或小范畴变更。

职员培训内容及形式本年度领导干部培训从7月中旬开始进行。

最初时期为一周一次，内容要紧包括：认识自我、了解他人、查找共性、团队融合、突破思维定式、换位摸索、如何倾听等方面的问题。

后期由于时刻紧张将培训周期改为两周一次。

培训内容大致相同，只是更偏重于团队建设方面，培训对象也逐步扩大。

常规培训可将范畴扩大为全体职员。

培训成效我公司的多数职员没有经历过相关的培训内容，最初时期只出于好奇，接下来大伙儿便纷纷针对自己在工作中显现的问题进行探讨，这是一种专门好的现象。

作为培训活动的组织者，我感到职员、专门是中层领导正在试着同意这种培训方式，同时期望以此同有关人员进行沟通，更期望通过培训过程理清思路、解决实际问题。

总之，公司职员对此种培训形式是认可的，人力资源部作为培训操作和组织部门，我们期望将培训办得更合理、更有有用性。

内容与形式04年度XX部组织了几次部门内部培训，内容涉及XXXXXX、XXXX以及XXXX等。

该部门成员对现有的培训组织形式差不多认可。

05年度人力资源部将大力支持此类培训，并积极协助配合组织。

04年度全员培训仅有1-2次。

实践证明，全员培训是具有积极作用的培训形式，多数职员期望参与，更期望通过此种形式增进相互沟通和认识，化解不必要的矛盾，为处理职员内部关系及工作协作奠定基础。

人力资源部将在05年规划中对明年的培训工作打算进行具体阐述。

考评体系04年度公司对职员的考评差不多没有操作起来，缘故有专门多种。

其一，绩效考评是一套完整的体系，在其他配套的制度、章程和表格没有完善之前，绩效考评无法实现它应有的成效。

其二，公司人员变动较大，专门是重点部门中重要职位的变更，使得涉及到的考评项目无法顺利进行。

其三，关于考核的宣导工作不到位，部门经理以上人员对此项工作不够重视。

其四，重点部门如XX部的进展时期尚处于初期，有些岗位的职员甚至还不具备独立完成规定项目任务的能力，因而正规的考评手段如《项目打算书》的签署无法顺利进行。

相关的考评，人力资源部将在下年度尽力推动其进程，并力求达到应有的成效。

职员档案治理外地职员：我公司外地职员所占比例较大，因而正式档案的调转不能统一。

截止到04年度，外地职员档案尚未有调转过来的情形。

北京市户口的职员：依照国家有关规定，北京本市职员必须将档案调至所在公司指定的存档地点，才承诺上保险，因此本地职员凡在公司参加社会保险者，档案全部调至我公司人事托付代理机构――北京市人才统一治理。

由公司统一治理档案的职员有：共计XX人。

职员二级档案整理情形：为完善职员在职档案，人力资源部统一对在职职员进行了二级档案的整理工作，到目前为止，除专门情形外，绝大多数职员的二级档案已被整理归档，下一步将对持有行业相关证件的职员进行统计，并与其协商，将其证件原件交由公司统一保管，以保证公司正常工作的进行。

社会保险参险职员及各项指标统计劳动合同公司于04年下半年开始与职员签订正式的劳动合同，截止至年底签订劳动合同的职员总数为XX人。

合同签订时刻分别为04年的7月、8月、10月和11月之间。

合同签署年限分为：1年、2年、3年。

XX部XX岗位合同签署年限一样为3年，有专门情形者签署年限为2年，XX岗位差不多为1年；行政类人员合同签署年限一样为1年；截止至04年底，XX部只有XXX1人与公司签署了2年的劳动合同，其余均未签署。

04年度签署劳动合同的职员总数为：XX人。

第二部分2005年度展望总体进展规划部门整合：为提高工作效率，将人员进行合理安排，行政部与人力资源部建议合二为一，称为“人力资源部”。

经理由XXX担任，向公司提出部门合并的建议，得到采纳和鼓舞，到目前为止公司已差不多认可这一举措。

由于部门合二为一，原本由两个部门负责的各项事务将重新调整，部门内部人员的工作职责和工作任务也会有所变更。

具体情形将在下文中明确阐述。

人力资源规划结合上表所列数据：估量明年公司总人数增长XX人，公司现有人数为XX人，04年平均人数约为XX人。

在以上的04年回忆总结中，我们曾经提到关于人员流淌比率的问题。

两次重申：为使公司在人员流淌操纵及鼓舞职职员作主动性、积极性等方面处于主动状态，05年度力求达到以下指标：人员流淌比率：职员培训打算总则配合立即出台的培训治理方法，04年人力资源部将培训体系重新整理，内容将要紧涉及培训组织治理、常规培训项目规划、培训支持等几项内容。

✓培训组织治理：此项内容包括培训前期调查、各部门培训打算的汇总、培训过程组织、培训过程监控以及培训成效评估等内容。

✓常规培训项目规划：公司常规培训项目包括：入职培训专业技能培训公司例行培训专门培训项目外派培训项目以上培训项目的具体内容阐述见新出台的《培训治理方法》✓培训支持公司鼓舞职员在相应专业领域不断进步，人力资源部能够为职员提供各类资格认证、上岗考试等相关信息，比如，XX员、XX员、XX师、XX师等，并会依据不同情形对参训人员给予相应的时刻或申请经济上的支持。

入职培训新职员进入公司的前三天要进行入职培训，培训内容包括企业文化、公司治理制度、所在部门治理制度、差不多职业道德素养等方面的培训。

专业技能培训各个部门分时期进行与本部门业务相关的专业技能培训，此项培训具体时刻由各部门自行安排，人力资源部配合组织，并对培训成效进行评估。

公司例行培训由人力资源部对公司职员进行多角度、多方位的培训，培训内容可涉及：团队融合、职业道德素养、职业生涯规划、时刻治理等等多个方面。

培训时刻设在隔周周四下午半天。

参加人员范畴不限。

专门培训项目此类多为外联培训的项目，即采取外聘讲师授课的形式。

培训地点能够在公司，也能够在其他培训地点。

例如，相关室内课培训、拓展训练等。