VMI 模式
在VMI模式下，供应商负责订单的投放，客 户只提供需求预测（forecast）和要货申请 （pull signal）。 供应商可以实时地了解客户的库存水平， 也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和 数量。 订单的投放时间和订单批量大小由供应商 确定，并按照客户需求日期进行补货。
采购订单
存货透明度
- 18 -
VMI库存管理模式运作流程
1. 总括订单（BLANKET P/O） 2. 13 周预测（FORECAST）
3. 依据MPS制定每周的存货 收货 ↓ IQC ↓ 入库 ↓ 储存
5. 依据工单订货（Pull Signal） 拣货 ↓ 分货 ↓ 集货 配送 日报表
供应商
4. 依据存货水平补货 日報表
1. VMI协议谈判的重点是工作说明书（SOW）；
2. 工作说明书包含详细的作业流程，融合了客户，VMI仓库（或3PL）合供应商三方的责任和 义务：
1) 到货通知，货物规格，文本等要求 2) 接受货物流程 3) 来料检验流程 4) 来料异常处理 5) 来料信息传递 6) 货物储存 7) 信息系统 8) 成套配料 9) 库存控制和更新 10) 周期盘点 11) 支付，发票 12) 安全 13) 退货 14) 过程文档 15) …
- 13 -
在VMI模式的实施过程中，独立的3PL的参与，避免了供应商和制造商之间的潜在冲 突
1. 3PL可以合并来自多个供应商交付的货物； 2. 3PL推动了业务三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合； 3. 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移； 4. 3PL能够提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订 单；
2.
2.
3.
3.
4. 4.
5.
因客户拥有的可以和供应商共享 的仓库面积有限，可能部分供应 商需要自己租借仓库。
- 16 -
3.VMI-库存管理新策略的实施
- 17 -
VMI库存管理模式必须遵循的原则
1. 合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和 用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 2. 使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减 少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 3. 框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存 放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架 协议中。 4. 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
- 23 -
3.4 VMI相关配置准备
1. 在VMI合同和工作说明书（SOW）的基础上，三方各自履行职责和义务，为VMI模式的正 式实施作前期准备：
1) 2) 3) 4) 设备和设施的获取 人员配备 对相关作业人员进行培训，如标准作业流程，关键绩效指标，库存计划等 管理信息系统的配置和测试
- 24 -
5. 在VMI实施之前或之后，物料的所有权不变。
- 14 -
将VMI业务外包给3PL，最大的压力来自内部
1. 3PL是否可以保证VMI业务的平稳运作，对3PL存在怀疑和不理解； 2. 负责内向物流的员工担心失去自己的工作岗位； 3. 一致认同将VMI业务保留在公司之内，就可以保留其潜在的“利润”； 4. VMI业务在3PL的管理下，没有成本标杆来和总成本进行比较； 5. 拒绝和3PL共享库存信息； 6. 为了实现公司运作的变革，需要对相关岗位的职责进行重新组织，甚至是对公司文化的调 整。 VMI的取得认同是一个循序渐进的过程，在竞争性的环境中，一般需要2~3年的时间！
存货补充
供应商根据双方的协议，确定库存计划。
存货计划
-7-
实施VMI的好处（制造商）
1. 随着计划和订单职能相供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降； 2. 客户服务水平提高，VMI模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求； 3. 降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平和需求信 息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低； 4. 制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等；
5. 数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；
6. 整体物流成本的降低和现金流的改善。
-8-
实施VMI的好处（供应商）
1. 需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水平和产能 ； 2. 更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，库存状态 和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）； 3. 降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不 确定性，从而降低“缓冲”库存的数量；
3. 3PL供应商的选择：
1. 3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源； 2. 3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。
- 20 -
3.2 VMI合同谈判
1. 与不同类型供应商的VMI合同谈判内容是不一样的； 2. 与物料供应商的VMI合同（框架协议）谈判，属于采购标准合同的补充协议，以附件的形式 存在，涉及的内容主要是有关成本，供应链计划和信息共享等； 3. 与3PL供应商的VMI合同（框架协议）谈判：
具体责任的定义，在工作说明书中体现。 收货 Receiving 仓库管理 Warehousing 出货 Shipping 异常处理
Special Operations
1. 供应商发货通知 2. 收货 3. 品质检验 4. 收货报告
1. 位置转移 2. 盘点
1. 出货通知 2. 物料准备
1. 客户分配 2. 客 所有部件都送到装配线旁的仓库；
3PL M 在离汽车公司装配线8公里的地方，为其 配备了4500平方米的仓库； 3PL M 保证，紧急订单在接到配货通知开始，十 分钟内派送，30分钟内交货在装配线； 根据部件的分属的装配线，分别储存，拣货和整 理，根据装配单直接发料到指定的装配线；
- 15 -
VMI模式下存在的潜在问题
潜在问题
1.
如何解决
1.
不同供应商的交货服务水平存在 差异； 供应商的交货批量将很小，而且 交货频繁； 供应商需要准备大量“缓冲”库 存来满足整车运输和安全库存等 的需要； 需要占用较大的收货区域，满足 在物料上线前的拆包，配套和排 队等候。
调整供应商的交付服务水平在同 一层次； 优化交货批量，降低运输和库存 费用和成本； 降低物料在上线前对仓库面积的 需求量； 协调供应商和生产，尽可能实现 同步和JIT生产。
订货费用 订货
存储费用 原材料
供 应 商
产成品 领用 制造 用 户
接收
客户
-5-
VMI库存管理模式
信息流 物流
1. 存货所有权归供应商所有； 2. VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以 是在用户仓库中开辟的VMI专用区域； 3. 供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需 求，存货等数据； 4. 制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需 求信息，总括订单（blanket order）来确定采购 价格，工作说明书（statement of work）来明确 双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（ purchase order）；
供应商 供 应 商 VMI仓库
用 户
制造商
制造商仓库
最终客户 VMI库存管理流程图
-6-
传统的库存管理和VMI模式的比较
比较项目
传统业务模式
在传统的库存管理模式下，客户通过 采购订单来定购自己需要的物料和数 量。 客户只有在有需求的条件下，才将采 购订单传送给供应商，不会和供应商 共享其需求和存货信息。 订单的投放时间和订单批量大小，以 及订单的需求时间全部由客户确定， 供应商只能被动地接受订单。 客户负责维护库存计划，如存货天数 ，安全库存等。
- 12 -
两种现象揭示了供应商和制造商之间的尴尬关系
1. 价格驱动的采购决策体系，没有充分理解产品的成本结构；
• • • 通常的做法是将物流成本和物料成本合并后作为“CIF”价格； 很少有供应商愿意将自己的成本构成告知他们的客户，除非他们的利润空间非常低； 供应链管理目标驱动供应商以降价来维护与客户的业务关系。
2. VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管 理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性 策略。
-4-
传统的库存管理模式
不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：
1. 2. 3. 4. 存货所有权； 存货所在地； 供需双方的信息共享； 补货订单。
2. 付款条款和条件约束了供应商从制造商处及时得到库存的信息；
• 库存的转移意味着产品的实际消耗，供应商就可以立即开具发票给制造商，意味着制造商进入 了应付款的付款周期；
3. 供应商和制造商双方都不愿意投资EDI系统的建设，实现双方数据的共享。
透明的数据共享和供应链的联合计划决策，使双方的成本降低，供应商和制造商之间才能实真 正的“双赢”！
供应商 供应商 客户 / 卖方 客户 客户 客户
客户/3PL 客户/3PL 客户
客户/3PL/供应商
能 可能 能 能 不能 可能
供应商决定 供应商决定 联合决定 供应商决定 客户决定 客户决定
客户 客户
- 10 -
2.VMI面临的挑战
- 11 -
VMI的现状
1. VMI经常被认为是供应链上游企业实现“零库存”的一种方法和模式，在仓库中的库存没有 被消耗之前，物料的所有者仍然是供应商。不成功的案例显示为：VMI只不过是库存的转移 ； 2. VMI普遍被误解为“卖方寄存”，有其原因：在VMI的实施过程中，大多数的供应商并没有 参与到库存和物流决策中来。