教育企业商业模式总结新东方上市之后，资本的魔力迅速触动了教育行业每个人的神经，所有人都在寻找新的商业机会。

过去3年里，一批崭露头角的教育企业高速增长，平均每年增长100%以上，有的甚至达到500%的增长率。

教育企业拥有良好的盈利能力和现金流，从利润率上看，成熟的教育培训类公司利润率在15%~25%之间，而高端英语培训的净利润可以达到35%~40%。

在经济危机的大背景下，教育却成为少有的依然火爆的行业，并吸引着无数资本的眼光。

2008年的前10个月，国内已披露的教育业投资达18例，投资金额超过2.85亿美元。

有数字表明，2007年中国教育市场总值增长到1430亿美元，预计2010年前的复合增长率将会达到12%，规模预计达到2000亿美元。

与此相对的是，在上万家教育培训企业中，超过10亿元营收的屈指可数。

一些年轻的企业在获得风险投资后，急速扩张后也漏洞百出，在教育行业政策的高风险和同质化竞争下，并非每个玩家都能修成正果。

业内人士观察，未来10年，碎片状的教育市场将逐渐聚合为几个巨头，现在能够在教育价值链上找到自己的位置，并及时吸引到资本的50家企业占整个市场的80%。

伴随政府管制、人们的价值观和生活水平的变化，教育领域还会有更多的机会和模式冒出来。

早教空白一项统计显示，中国的第四波婴儿潮开始于2005年，2006年进一步增长，2007年因为“金猪”诱因而爆发性增长，2008年的“奥运宝宝”同样让婴儿潮高度亢奋，近年来婴儿出生率直线上升。

据《中国人口统计年鉴》，中国每年有3000万婴儿出生，目前城市中0~3岁的婴幼儿人数已达1090万。

在一项关于城市儿童消费的调查中，中国城市儿童消费在家庭总支出中占比超过33%，全国0~12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。

这一系列数据，让红黄蓝教育机构的董事长史燕来看到了庞大的市场机会。

目前在全国90多个城市，这家早教连锁机构已经开设了近200家亲子乐园以及15家幼儿园，在红黄蓝，每周上课的孩子们超过5万人，这个数据在国内0~6岁早教市场排名第一。

红黄蓝亲子园和幼儿园资源互动的模式，使其在早教市场掌握了相对完善的价值链。

史燕来和创业团队在1998年7月创办了第一家红黄蓝亲子园。

红黄蓝将0~6岁的婴幼儿教育分为两个阶段，即0~3岁和3~6岁，不同的阶段提供不同的体系化教育。

比如0~3岁主要训练孩子的听觉、视觉、味觉、嗅觉、触觉，并且引入音乐课程、幼儿园入园的过渡课程等教育方案。

而3~6岁则更加注重对孩子们语言、数学、科学等知识的启蒙训练，帮助孩子们培养获取知识的能力和思维。

这些系统化的教育方案，红黄蓝花了3年的时间进行最初的知识沉淀。

最初的3年，红黄蓝只在北京办了3所亲子园，试探早教市场的需求，并且不断地积累运营和管理经验。

“2001年我们的现金流和利润模式都已经非常好，我们认为红黄蓝亲子园是一个可复制的模式，便以直营加特许的方式开始向全国的扩张。

”迄今为止，在近200家亲子园中，直营店只占10%，其余全是加盟店。

为了保证加盟商的教育质量，红黄蓝设立了督导体系，通过督导员、督导园长等岗位设置监督加盟商的教育水平。

另外，红黄蓝还建立了一套服务连锁体系标准，在全公司范围内进行统一评级。

和幼儿园相比，亲子园的客户黏性不如幼儿园——亲子园的客户较为松散，加之课程持续周期较短，家长们带着孩子听完一个阶段的课程后很有可能就不再续费。

但是幼儿园却相对比较稳定，一旦一个孩子进入某家幼儿园，服务和教育水平能令家长满意，那么在孩子6岁上小学前，幼儿园将从家长那里获得稳定的学费。

史燕来再一次敏锐地看到了市场机会，于2003年3月创办了第一家红黄蓝幼儿园。

红黄蓝的幼儿园应该沿袭亲子园的一些管理经验，建立幼儿园的自主知识体系。

从孩子们的彩色教材、家长们的指导手册以及教师版的教材，都是红黄蓝请大学院校的儿童教育专家撰写的。

孩子们每一天的食谱，也是红黄蓝的保健专家统一制定的。

为了提升教育水平，红黄蓝拥有一个10多人的科研团队，进行服务支持体系和知识管理系统的研发。

现在，不同地域的老师可以在红黄蓝的自主知识体系里搜寻教育知识。

当一个新的教育课程推出时，红黄蓝建立了项目制，一线的老师可以将课程情况反馈到科研团队，以供科研团队评估是否需要改良。

最新的课程一般在直营园进行尝试，改良后推广到全国范围。

在史燕来的愿景里，资本进来后，将更多地发展直营店，这样有利于管理控制。

“将来我们在一二线城市以直营为主体，三线城市有选择地开办加盟园。

”如今，红黄蓝正在回收一些加盟商的店，深圳的所有园区已经全部收回为直营了，“今后我们在直营上有更多的战略动作。

”模式点评：红黄蓝的天使投资人容敬思认为国内早教机构尚处于起步阶段，拥有亲子园和幼儿园两条产品线的红黄蓝得以形成师资、教材、客户等资源互动的模式，是早教市场上为数不多的全价值链拥有者。

经过系统化的教育方案，红黄蓝花了3年的时间对0~6岁的婴幼儿教育形成了自主知识体系，成为其核心竞争力。

但面临扩张的压力，从直营到特许，大量加盟商的进入，会对红黄蓝的品牌形象造成潜在的威胁。

圈地教辅目前，中国有超过70%的中小学生选择用课外辅导的方式来弥补学校教育的不足，而大考冲刺阶段的学生选择课外辅导的比例更高，其中愿意拿出上万元为孩子买单的家长竟占到调查总数的1/3。

根据ChinaVenture的研究，全国中小学课外辅导市场是最受投资者关注的细分市场，仅2007年一年，就有6家中小学课外辅导机构获得总额7000万美元投资。

“按70%的比例计算，仅在中国各大城市，就有4000万~5000万的中小学生参加课外辅导，即便平均每年每人只花费1000元，这个市场也具有400亿~500亿元的规模。

”上海精锐教育创始人张熙说，这让他看到一个巨大的机会。

目前，纷乱繁杂的中小学课外辅导市场正在走向三分天下的局面：家教、本校教师补习班和独立辅导学校。

不过，国家已经禁止校中校或者学校内的辅导班，而大学生家教很难产生专业化、规模化的经营模式，这就给市场化的辅导学校留下了更大发展空间。

其中，“精品学习班模式”是市场的主流模式，包括走“沃尔玛的超市路线”的北京巨人教育和在区域市场具有影响力的广州卓越培训中心，都是市场的实力型玩家。

而这种模式最终竞争的是教学质量，这也是新的品牌能够快速脱颖而出的条件。

比如成立于2003年的学而思教育集团，已经成为北京地区最有口碑的中小学课外辅导学校之一，其理念是“培优”——只辅导前20%~30%的好学生，报名的学生要参加测试，无法通过则不接受报名。

同时在师资选择上，主要来自于名校毕业生，可以在学业上和个人经历上都对学生起到激励作用。

抓住“好的学生”和“好的老师”对提升教学质量和学校的品牌有决定性作用。

在短短5年时间里，学而思营业收入保持了每年100%到200%的增长速度，从几十人的奥数辅导班发展为拥有5万学生，涵盖从小学到高三的数学、语文、英语、物理和化学五门课程，营业收入达到2亿元的教辅企业。

公司总裁曹允东认为，教学质量是企业的生命，因此，公司注意每个细节的服务，并保持有计划的扩张。

另一类“1对1个性化辅导”模式即在校式的家教，满足了高端家教市场的需求。

这种模式由学大和精锐等公司为代表。

成立于2001年的学大教育获得了鼎晖等机构约2000万美元的投资，2008年的营业收入达到3亿元。

与原先通过中介寻找的上门家教相比，“1对1个性化辅导”企业拥有全职的专业老师，统一的辅导场所以及教研产品等支持，教学行为和质量都能够获得更好的监督和保障。

这类企业首先都从理顺个性化管理流程和系统入手。

比如，学大的中小学生个性化管理系统E-PPTS理顺了一套教学服务流程：个性化分析诊断报告→找出学习优势和类型→制订教学辅导方案→指配私人教师→构建个性学习方法策略→教研团队跟踪管理、定期测评、回访反馈。

而2006年，精锐教育也依靠公司的一套集合个性化、标准化的测评系统和辅导策略UPCTM360°，在上海的中小学个性化辅导市场发力。

精锐教育创始人张熙认为依靠这套标准化的测评手段和服务流程，虽然公司目前只有400个老师，但仍然有机会分得市场的一杯羹。

由于个性化教学模式的老师的自主空间很大，因此教学质量控制和管理体系，以及监督和反馈机制才是个性化辅导企业的核心竞争力。

学大董事长李如彬表示，“明年学大的扩张脚步可能放缓，我的精力将主要放在管理和教学的优化上。

”模式点评：中小学课外辅导市场广阔，在韩国、日本和香港都有类似的机构，而中国禁止中小学校补课和“校中校”的政策下，市场型教辅机构具有体制性优势。

站在投资价值的角度，高质量的教学服务,管理能力和资源调配能力是公司核心竞争力。

投行人士认为，“1对1个性化”服务只是一种高端服务模式，可以被一般教辅机构借鉴，而从利润率看，单一的个性化服务企业比辅导班的利润更低。

另一方面是政策层面的风险，随着教育改革的深入，地方政府可能以行政政策直接干预中小学生减负事宜，所以政策的不确定性也有可能导致整个市场萎缩。

素质教育的处女地在中国，大多数3~14岁的青少年是独生子女，这一时间段的升学压力也最小，家长对于孩子的能力培养非常重视。

从长远看，中国建设创新型国家，促进应试教育转向素质教育的政策，以及名牌大学扩大自主招生的趋势，都催生了青少年素质教育的广阔市场。

数字博识（北京）信息技术有限公司董事长邓薇预计，少儿素质培训这个百亿元级的市场每年以20%~30%的速度增长，而公司的目标客户群在全国约有1.37亿。

成立于2004年的数字博识，是目前国内渠道规模最大、扩张速度最快的少儿课外培训机构，主要针对从学龄前到初中的青少年素质教育。

通过特许加盟的形式，在短短4年中，公司每年营业收入过亿元，年增长率超过100%。

现在，数字博识已经在600多个城市拥有2000家学习中心，平均每天增加一个加盟商。

尽管国内外语市场竞争激烈，但是没有一个少儿英语品牌具有绝对的优势，而在学龄前的幼儿园就更没有系统的英语教程，因此大型连锁式培训机构将是市场的整合者。

数字博识依靠国内高校品牌资源，从代理清华少儿英语项目，发展成为提供全面少儿素质教育课程的教育服务提供商。

博识公司依赖的资源包括3个层面：首先，清华大学对公司投资；其次，公司与清华大学之间具体的项目合作，比如，清华大学成立的青少年素养培训中心，专门配合公司协调各方资源，包括公司与清华大学外语系合作的少儿英语项目，与数学系合作的少儿数学项目，以及与计算机和自动化系合作的少儿科学项目。

第三，产品的研发和培训合作等。

基于此，数字博识在全国发展了庞大的加盟商和渠道。

与同行抢占省会城市市场的做法不同，数字博识走了一条农村包围城市的道路，将全国市场以县级市为单位进行划分，每个市确定一家加盟商，在竞争激烈的一线大城市则先以“合作直营”的方式进入，即只提供教学体系、教学产品和老师，等到准备充分后才开设自己的直营店。