也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出有 力的事实资料作为佐证，并以此来印证你 的观点，那么这将有助于提升你在问题分 析上的可信度。
5
II 事实依据
价值观
麦肯锡问题解决的三大步骤
1 以事实为基础
收集足够的事实， 并进行分析，以 事实作为解决问 题的起点和基石。
2 严谨的结构
思维篇
麦肯锡的专业养成术
价值观
沟通篇
管理篇
1
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价值观
2
麦肯锡三大基石
价值观
I 专业主义
Mckinsey
II
III
事实依据
高层观点
3
I 专业主义
价值观
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么
• 上班淘宝 → 有时间 → 工作不饱和 → 工作分配不合理 → 没做岗位分析 → 缺乏专业人士 → 老板不重视
你是乙方，和甲方谈上午条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%。 其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款。
观 7 如果你是企业领导人，你是否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？
指 8 在处理认识问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数 9 与人交往时，你是否在尚未了解对方时，就贸然下结论？
7
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
02 思维篇
8
麦肯锡镇宅之宝——思维方式 思维篇
I 零基准思考 II 逻辑思考 四大思维方式
A
结论
B
MECE
Why So？
V
A-1
A-2
A-3
MECE
B-1
B-2
B-3
MECE
C-1
C-2
C-3
MECE
11
II 逻辑思考—— [并列型]与[解说型]架构思维篇
[并列型] 问题
So What?
证据A
结论
证据B
Why So？
证据C
纵向原则
上一层是下一层的 概括，下一层是上 一层的说明
MECE
横向原则 同一层必须无重复、遗漏和离题， 符合MECE
是
得出结论
否 看日剧学思考
推荐日剧：神探伽利略
15
IV 假设思考——例先假设再验证 思维篇
需解决的问题
提高家饰销量
假设解决方案
降低单位成本
改进营销策略
改变营销策略
配销系统 生产过程 原料供应
广告策略 包装加工 产品品质 促销策略 销售技巧 销售组织
16
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
17
沟通前必须确认两大重点
客户放第一
• 麦肯锡的真真阶级排序：客户 → 公司 → 你 • 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
做人要诚信
• 对客户、对组员、对自己 • 如果不知道要勇敢的承认
4
II 事实依据
价值观
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
补强问题分析可信度
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时间的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实进行分析。
寻找症结
先建立假说
• 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 • 例：如何提高执行力 → 执行力不足是否是因为大家的目标
不明确？
13
III 议题思考——好议题的三要素 思维篇
属于本质性的问题
一旦找出答案，就会对 其后讨论的方向性具有 重大的影响力。
具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题。
用MECE原理， 确认解决问题的 各项议题相对独 立、没有遗漏。
3 假设导向
先设想出解决方 法，将问题引导 至正确的方向， 在验证假设是够 成立。
以事实在起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。
6
III 高层观点
价值观
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正。
9 1 面对问题寻求解决方法时，你是否能事实就是，而非根据猜测？
III 假设思考 IV 议题思考
9
I 零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题
现有框架思考
既有框架
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
思维篇
可行 方法
可行 方法
10
II 逻辑思考——【金字塔原理】 思维篇
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
问题
So What?
问题 可能议题 解决方案
前提
洞察 结论
= 找出答案的必要
找到答案的概率高
现阶段，以自己的能力、 技术和资源等能够找出 答案是个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 1%
答 案 的 可 能
性低
14
IV 假设思考
思维篇
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题
收集信息
提出假设
证明 假设
培
训
前
上 交 手 机
大 家 合 唱 司
歌
、
培
训
中
踊 跃 发 言
大 家 积 极 互
动
、
培
训
后
学 以 致 用
认 真 完 成 作
业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
、
沟通篇
19
SCQA故事框架
■ 构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
沟通篇
Situation
情境
Complication
冲突
Question
疑问
Answer
回答
20
SCQA故事框架——案例对比 沟通篇
乙：呵呵，您真是谈判高手啊，我也理解您的工作。我 之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的一家公司） 谈佣金比例时，对方处于降本增效改革其，所以成本控 制也比较紧，当时考虑到项目的难度，我们希望的佣金 比例是25%，对方直接看到15%，但这个已经低于我们 的成本线，我们也无法接受，经过深度探讨，双方都做 出一些让步，最终佣金降到18%，而对方同意在启动项 目一个月内一次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？
个 2 针对问题进行判断时，你能够接纳别人不同的意见或期望吗？
问 3 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ 题 检 4 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
你 5 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再决定？
的 客
6 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
沟通篇
确认要解决的问题到底什么什么
• 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是你想为对方解决什么问 题。
确认希望得到对方的什么反应
• 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取 行动。
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金字塔结构
■ 结论现行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
问题 [解说型]
So What?
事实
结论
判断基准
Why So？
判断结果
MECE
横向原则
事实、基准和结果之间存在着因果 关系
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III 议题思考——寻找本事问题的过程思维篇
值得找到答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
找出真正问题
• 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身 • 例：执行力有问题 → 执行力不足是一种症状而不是症结 →