黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合 ，可以产生奇特的效果
Workshop中的三类角色
• 引导者 • 讲故事的人 • 记录者
创建现状流程模型的面谈问题
面谈时关键的问题
• • • • • • • • •
您执行的活动是什么？ 是什么驱动这些活动开始执行？ 是谁（角色）提供活动的输入？ 您的下一个接口环节（角色）是谁？ 活动的排列顺序如何，活动所花的时间如何？ 还有其他人涉及这些活动吗？ 活动的名称是否能反应其内涵？ 是否显示了所有的输出？ 活动执行完了如何传到下一个环节？
• 确定流程的角色
编制流程概况表
流程名称 流程目的 驱动事件 开始事件(起点)： 结束事件(终点)： 输入 输出 流程单元 流程目标 关键控制点 流程单元负责人 业务风险 衡量成功的标准 流程负责人
现状流程建模面谈的准备工作
在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作
• • • •
创建故事板 选择一个墙上可以张贴的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分 别来记录面谈结果
思考：什么是流程
• 识别两个关键词
★流程的客户是谁？ ★客户的需求是什么？
流程是企业的价值创造过程
• 什么是流程？ 流程就是一组共同给客户创造价值的相互 关联的活动进程。
企业发展过程的典型流程问题
• 经验和个人能力取代流程带来绩效不稳定 性 • 缺乏针对客户群和产品线的差异化流程竞 争能力 • 局部最优，但整体不优 • 缺乏执行力 • 例外事件多
流程并行活动的表达方式
•AND并行 •XOR异或 •OR 或
识别流程中的控制点和返工区域
可视化流程图的主要构件及其规范
流程的活动符： 流程的判断符：
007 是否通过
流程的角色框： 需求分析师
流程的连接线：
流程的返工符： R3
需求变更 申请表
流程的结束符：
END
流程的模板符：
流程的客户线：
流程往后跳：
项目经理
核心小组
核心小组

参与现状信息收集 参与研讨会，分析问题 设计解决方案 编写文档体系 推行项目成果
各功能域主管 或代表、顾问 团队
Workshop:现场进行流程优化的工作坊
WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方 法。采用从AS-IS到TO-BE的逻辑方法，即首先建立现 状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再 提出优化方案，并设计未来流程。
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
三、如何减少流程中的返工/缺陷
1）提高流程中决策点的透明度 2）定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 3）建立经验教训共享知识库 4）规范对流程执行人员的培训
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应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
四、如何优化流程中的客户接触点
导致流程体系构建及更新的主要因素：
• • • • • • • 战略及商业模式驱动 客户需求及期望变化 组织结构演变及整合 实施质量体系认证 实施软件包 经验教训固化 流程最佳实践引入
流程体系设计
• 流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜 • 通过企业级流程体系规划支撑商业模式实 现 • 流程的分类：管理支持流程、主业务流程 • 形成一张皮而不是多张皮
流程设计与优化
质量管理部 08.7
通过本课程，你将了解到
• 重新认识流程 • 流程规划与设计 • 流程优化
重新认识流程
流程的成本和收入
• • • • • 营业收入－完成流程 不良成本－未完成流程 人力成本－投入的人的成本 办公场地成本－固定资本投入 库存成本－完成流程但未提交成果
• 流程的收入＝以上各项相加
• 识别流程涉及的所有角色 • 什么是角色 －角色是否可以包含外部的顾客、供应商 、合作单位等 －角色是不是等于部门
• 思考：以下哪些是角色： 研发部、产品研究员、研发部经理、需求工程师
流程图的活动要展现角色责任
• 活动名称：需动名词或名动词 • 按时间顺序排列 • 编上活动序号
思考： 1、活动意味着什么 ２、活动要细到什么程度
单元三、流程优化
流程再造还是优化
流程再造（BPR，Business Process Reengineering) • BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以 在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏 剧性的改进。 -- Dr.Michael Hammer
流程优化（BPI ，Business Process improvement) • BPI是对流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励 员工的参与和学习
• 思考：1、设计变更流程有哪些trigger 2、供应商认证流程有哪些trigger
流程的驱动方式
• 事件驱动
• 时间驱动
确定流程的务范围
• 衡量流程的结束标志是什么 • 定义流程的终止活动
流程从哪里结束呢？
• 思考：1、设计变更流程的终止活动是什么 2、供应商认证流程的终止活动是什么
确定流程的组织范围
TO 030
在流程的梳理过程中规划模板
模板的功效—执行力的保障
标准化
重要不可缺失的体系文件组成 企业行为规范的最直接载体 流程可执行的依据和保障 杜绝漏洞和行为偏差的最有效 工具
清晰化
经验化 实用化
采用标准的格式规范，编制流程文件
序号 1 2 3 目的 适用范围 定义 名称 要点 列举1~3条流程所要达到的目的和效果 特别考虑客户群、产地线、特定资源条件下的流程适用性 对本流程文档中用到的专业名词、术语、缩写的定义/解释
流程的分类评估指标
效果指标： • 缺陷率 • 客户满意度
评估标准样例（客户满意度）：
0 1 3 5 不了解流程顾客是谁 不了解流程客户的真正需求和客户的期望值 能基本满足客户的需求，但客户的满意度会有波动 经常与客户沟通需求，持续让不同的客户感到满意
通过定性或定量的流程分析方法，可以进 行系统的问题定位，并确定优化目标
找出流程中的KSF区域
找出流程中PA区域
找出流程中的KCP
关键点分析和流程评估指标
以客户需求受理流程为例：
流程KPI 效果 及时回复率、需求反馈 率、需求拒绝率 KSF（关键成功因素） KCP（关键判断点） PA（问题区域） 效率 需求处理周期、单位需求 处理成本
受理员的需求评估、项目评估员的需求评估 项目评估员评估、产品经理评估 需求偏离要求、需求回复遗漏、需求回复周期长
创建故事板
在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的 情节一步步展开面谈和建模。
用“云”表示展开的故事情节 客户 角色1 角色2 角色3 ？？？
？？？
角色4
角色 5
黄纸贴的革命—记录和整合头脑风暴的结果
如何使用黄纸贴？
• 现状流程建模面谈— —记录现状流程活动、流程 角色、流程问题点 • 现状流程评估和分析— —记录流程优点、流程问 题点、root cause、改进建议 • 未来流程设计— —记录未来流程的改进点、活动 、角色
依照流程优化的策略和目标要求，可重点选择如下方法：
流程时间分析法（AdeltaT分析法） 流程成本分析法（Activity-based Costing，ABC分析法） 流程关键点分析法（KSF、KCP、PA分析） 流程关键角色分析（主导者、专业资源、决策者）
流程关键点分析法
思考KSF：关键成功因素 关注PA：问题区域 明确KCP：关键控制点
构建流程框架
• 展开到0级视图：企业流程的总结构图，如：公司 高阶流程总体结构 • 展开到1级视图：展现各业务价值子链的核心模块 及接口关系，如：供应链流程体系 • 展开到2级视图：展现某一具体核心模块的全部子 模块及关系，如公司的需求开发与管理过程 • 编制流程清单，确定优先级 • 根据流程清单进行流程分层设计 • 对子流程还可以进行详细设计
建立统一的流程标准
• 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用 清晰、简单、直观的图示方式展现出来， 合业务人员、管理人员、技术人员拥有一 套共同的流程语言
采用直观、以客户为中心的可视化 流程图模板进行详细设计
确定流程的业务范围
• 流程的驱动因素（trigger）有哪些 • 定义流程的起始活动
流程从哪里开始呢？
1）尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 2）简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 3）整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合 在一起
重视新流程的培训
通过流程建设打造规范的例行业务运作平台
• 通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠 经验转移到依靠体系 • 流程要解决90%以上的例行业务运作，是 组织做大做强的必经之路
建立流程型组织要持续提升流程能力等级
APQC流程能力 成熟度模型
标杆级
度量级
规范级 职能级
经验级
流程规范与设计
企业流程体系产生的驱动因素
主导角色（对全流程负责的 受理员 人） 专业资源 项目评估员、产品经理
决策者
项目经理、研发部经理
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
一、如何消除或压缩流程中的等候和传递时间
1）流程多样化 2）将串行活动变成并行活动 3）去除不需要的活动，减少流程步骤 4）合并内部的界面（环节） 5）调整各环节的地理位置，或导入IT应用 6）压缩每个环节的时间，规定时间期限
每次工作坊0。5-2天，可以针对性梳理目标流程。
目标流程设计或优化七步法
一、选择流程， 组建团队
二、收集流程 概况信息
三、面谈和 流程现状建模
四、评估现状 流程、差距分析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试流程 七、推行并纳入 流程管理