诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所
（二） 保护市场份额——防御战略 市场领先者的主要有6种： 1. 阵地防御：在现有阵地周围建立防线 。 2 .侧翼防御：除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助 性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。
3. 先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢 先攻击。 4. 反击防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。 5. 运动防御：不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为 未来防御和进攻中心的新阵地。 6 .收缩防御：放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的 市场阵地中。
柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富 士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大 大超过富士，比例是20 ：1。它花了1000万美元获得了韩国 汉城1988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的 1992年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了 它在美国的地位。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳 定在极高的80%。
市场补缺者的竞争战略
补缺战略 的关键其实是 “专业化”， 市场补缺者可 以找到的专业 化发展方向：
最终使用者 专业化
服务 专业化 特殊顾客 专业化
垂直 专业化 顾客规模 专业化
销售渠道 专业化
产品/产品线 专业化
质量/价格 专业化
地理区域 专业化
产品特征 专业化
1998年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的 “全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来， 柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方 面的举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过 60%，快速冲印店从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。 伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术 卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时， 富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲 印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利 用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面 影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了 “影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零 售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达 店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达 网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。 问题： 1．柯达与富士属于那种类型的竞争对手？试进行柯达与富士的优劣势 对比分析？ 2．你认为柯达应采取的竞争战略有哪些？
（二）选择进攻方式： （1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。 （2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。 （3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 （4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻
对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续
市场补缺者（Market Nicher）是指专门为规模较小或 较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。
一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件： ① 市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力； ② 企业可为之提供有效服务； ③ 对主要竞争者不具有吸引力； ④ 当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所 具备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。 战略要点：专业化
完全垄断 行业 竞争 观念
寡头垄断
垄断竞争 完 费 者 需 求 的 差 异 性 相 同 需 求 不 同 需 求
形式竞争
品牌竞争
一般竞争
不同消费者
愿望竞争
相同消费者
目标消费者的差异性
竞争类别分析图
第二节
市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标 企业的基本竞争战略 总成本领先战略
（1）营销成本 （2）反垄断法 （3）营销组合
二、市场挑战者的战略 市场挑战者（Market Challenger），指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局 部攻击的企业。 （一）确定战略目标与竞争对手
1. 攻击市场领先者。 2. 攻击与自己规模相当的企业。 3. 攻击区域性小型企业。
柯达与富士——
早在100多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、 高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中， 遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了 35毫米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。 然而当富士向柯达的主打产品彩色胶卷进攻时，柯达应战。
当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比 柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富士 在营销上的攻击是取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷， 此时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额，并宣布其 目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为 20%—大大快于总市场增长速度。
第五章 竞争者分析
第一节 市场竞争者识别 第二节 市场竞争者分析与选择 第三节 市场竞争的基本战略
谁是竞争者？ 他们的战略和目标？
他们的优劣势是什么？
其竞争反应模式是何？
第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力量 潜在进入者
新进入者威胁 侃价实力 侃价实力 行业竞争对手 （现有企业竞争） 替代品威胁
二、分析竞争者的优劣势
评估竞争者的优势和劣势?
“扬长避短”
收集信息 分析评价 寻找标杆
表 竞争者优势与劣势分析
品 A B C 牌 顾客对竞争者的评价 顾客知晓度 5 4 2 产品质量 5 4 3 情感份额 4 5 2 技术服务 2 5 1 企业形象 3 5 2
三、判断竞争者的反应模式 1. 从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者 反应不强烈。 2. 选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对 其他类型的攻击则无动于衷。
的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
三、市场追随者战略 市场追随者(Market Follower)是指那些在产品、技术、 价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司。 市场追随者的竞争战略要点：跟随 紧密跟随 仿效、低调
距离跟随 选择跟随
合适的保持距离
选择追随和创新并举
四、市场补缺者战略
然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独 立的分公司—柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本 营销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在 日本的促销和公共宣传活动。通过这些进攻性的步骤来增加 展示度和销售。
柯达直接向日本进攻获得的好处。 首先，日本提供了巨大的销售和利润机会—15亿美 元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。 第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯 达获得了最新的发展。 第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本 的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。 一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨 大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源 减少了。
3. 凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地 作出反应。
4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也 可能不采取反应。
四、竞争对象的选择 企业要攻击的竞争者有三种类型： 1. 强竞争者或弱竞争者 2. 近竞争者或远竞争者 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。例如： 美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以 很低的批发价在我国市场上销售，企图使我国的民族灯 泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国灯泡市 场的目的。在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现， 美国奇异厂蔑视中国主权，没有将“日光牌”商标在我 国注册。于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡冠 以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇 异厂产品售价的二分之一。奇异厂发现这一情况后，只 好登报进行恫吓。奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡 大量滞销积压。而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅， 实现了击败奇异灯泡厂的目的。
供应者
购买者
替代者
同行业内企业竞争的威胁
份额竞争 均势竞争 差别竞争 规模竞争 多元化竞争
二、识别竞争者的方法 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异 化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构； 垂直一体化；全球经营。 销售商数量及产品差异化程度
第三节
市场竞争的基本战略
市场领先者
市场挑战者
市场跟随者 市场补缺者
一、市场领先者的战略
市场领先者（Market Leader），是指在相关产品 的市场上市场占有率最高的企业。 （一）扩大市场总需求 1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途 3. 增加使用量
差异化战略
目标集聚战略
1.分析竞争者的战略
不同战略群体进入的难易程度不同。
同一战略群体内的竞争最为激烈。
不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
2.确定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
（三） 扩大市场份额 （1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心 目中的地位。 （2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。
（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测， 不断地推出新产品。
市场份额的提高未必带来利润的增加。因此，市场领导者在制定 扩大市场份额的决策时，必须考虑三个因素：