2020/4/2
不同类型的企业，决策权不同
• "自有知识产权"企业的元器件选型过程一般有四个 阶段：
–
在产品设计阶段，初步筛选元器件供应商和搜 集样品，进行初步功能试用。
– 产品样板阶段，将初选的元器件样板制成成品 ，进行整合性、成本、质量方面的初步比较。 同时采购人员谈判商务条款、确定供应能力。
2020/4/2
不同类型的企业，决策权不同
• 元器件选型传统上是由研发工程师说了算。但事 实上，这个问题不能简单地一概而论，对不同类 型的企业，元器件选型的决策权亦是不同。
• 中国的电子制造企业大概可以分成三种类型：第 一种是"三来一补"企业，这种企业主要从事来料加 工、来件装配、来样加工和补偿贸易。第二种是" 自有品牌"企业，这种企业或是从"三来一补"企业 发展而来，或是曾为国外品牌做代理，积累了资 金和管理经验后，开始建立自己的品牌。另外就 是传统的家电企业，外购关键部件，企业的主要 优势集中在生产和销售上。第三种是"自有知识产 权"企业，这种企业与"自有品牌"企业的不同之处 ，在于拥有核心技术，企业的核心竞争力就是技 术领先。 2020/4/2
2020/4/2可以相信。
案例（三）Answer
• 还可以通过对潜在供应商的业务银行了解 其资信情况，从而从侧面了解潜在供应商 的合同执行能力。
• 另外许多潜在供应商都建有自己企业的网 站，许多公共信息网站载有企业或者所在 行业的相关信息，可以通过网站了解所需 信息。这种方法，应用的越来越普遍。
2020/4/2
引言：元器件选型谁说了算？
• 元器件选型通常都是由设计工程师一个人 说了算。在产品初试阶段，可能会采用多 家供应商的产品，进入批量生产时，才会 更多地考虑价格、供应等问题。这种决策 有时会产生一些问题，诸如：元器件难以 购买、供应源不稳定、选用的元器件可能 已经过时或停产等等。传统的解决方法要 么是采购人员拼命去找，要么就重新设计 。产品的面市时间和成本无疑都会大大增 加。
2020/4/2
案例（三）
• 我是在私人企业跑采购的，我有很多业务 都是外地的，我对方联系都是通过电话， 所以要了解供方的基本情况、供货能力、 质量、供货周期都很难。请问有什么好的 建仪吗？
2020/4/2
案例（三）Answer
• 潜在供应商调查是实施供应商管理的非常 重要的一步，绝对是必要的，而不是可有 可无的。所以，如果可能的话最好还对潜 在供应商进行实地考察，眼见为实。如果 实地考察不可能的话，至少要建立潜在供 应商调查流程，标准化和不断完善潜在供 应商问卷表，将希望了解的内容指标化， 供应商可以提供相应的数据和证明资料。 这样可以通过书面的数据和资料进行大致 的了解。
2020/4/2
案例（二）Answer
• 当前客户订单趋向大量定制，品种多，相 对单一品种上的需求量并不大，所以上述 矛盾会更加突出，这时候针对结构件选用 一个还是两个供应商研发部门和采购部门 决策时需要考虑的主要因素是新产品市场 总需求量、供应能力、模具成本、供应商 生意额分配比例等等。相信经过充分的沟 通，你们会得到合理的答案的。
2020/4/2
一个企业中，不同角色的人员针对 器件选型思考的角度不同：
• 由于电子市场市场竞争的日趋激烈，利润 率快速下降的压力迫使企业不断的开发出 新的产品来适应市场的需要。采购人员、 技术工程师以及企业高层领导作为企业团 体中的重要成员，对于企业的发展都有着 自己的责任和不同的服务方向。虽然共同 的利益目标促使他们在企业的业务方向上 有着共同的思考，但由于各自所处的职务 不同和自身价值取向的原因，导致他们在 元器件选型上有着不同的思考重点。
2020/4/2
案例（二）Answer
• 通常解决办法： –其一,对这类供应商公司应予以重点关注,注重 发展长期战略合作关系,培养战略供应商,必要 时可以以资本和电子商务作为辅助手段. –其二,确保商务合同的严谨,以保证对模具的控 制权. –其三,加强采购人员的技术背景,吸收熟悉生产 和质量控制的工程师作为采购队伍的重要组成 部分,在选择第二供应源的时候确保模具的转移 可以立即在第二生产线上发挥产能. –第四,考虑设计和供应的整合,对产品生命周期 进行整体规划.最后的办法就是先天不足后天补 了,只好辛苦采购人员和质量检验员了.
• 对于"自有品牌"企业，多为模仿设计，掌握的核心 技术不多，研发投入有限，研发能力亦有限。这 类企业的元器件选型多数由研发或设计部门完成 ，采购部门会在完成支持生产基本任务的同时， 分出部分精力零星采购来支持研发部门，它在研 发中起的主要作用是寻找潜在供应商并引荐给研 202发0/4/2或设计部门。
• 1.2. 采购部提供支持 • 1.3. 客户和项目策划人等可以指定关键元器
件 • 1.4. 优先在合格认可供应商中选用器件 • 1.5. 确定元器件时，需要参考采购部和生产
部的意见
2020/4/2
产品元器件选型的指导原则:
• 2.1. 符合功能要求 • 2.2. 符合性能要求 • 2.3. 符合产品的工艺要求 • 2.4. 符合加工工艺的要求 • 2.5. 符合成本控制的要求 • 2.6. 符合供应速度的要求 • 2.7. 有适当开发支持 • 2.8. 有适当开发工具 • 2.9. 有备用供应商 • 2.10. 尽量采用通用材料
2020/4/2
案例（一）
• 我是一名采购，在产品研发阶段也有参与 。但是，设计工程师对我们的意见有时不 置可否。比如，研发部选用了一家供应商 ，这家供应商的技术方案很好，但经过我 们的考察发现，他们的供货能力有限，不 能完全满足我们的需求。而且，Lead time 很长。我们向研发部提出我们的意见，但 他们仍然坚持使用。请问，类似的问题该 怎样处理？
不同类型的企业，决策权不同
• "自有知识产权"企业，一般拥有完整的产品研发 体系，通过购买、自主或联合的方式开发核心技 术，研发投入大，像华为去年的研发投入约30亿 元，占其销售收入的18%。这种企业的元器件选 型已不是由某个研发/设计工程师或采购人员决定 ，而是依靠一个团队，包括：研发设计人员、采 购人员、生产工艺工程师，甚至是成本人员，最 后以团队的意见作出决策。在这类企业中，已经 开始单独设立研发采购部门，有专门的成本预算 ，专门支持研发。
不同类型的企业，决策权不同
• 这三种不同类型的企业，对元器件选型的要求是 不同的。"三来一补"型的企业，基本上不存在设计 工作，元器件选型也就无从谈起。"研发部门"准确 地讲应该叫"技术部门"，主要是将学习转化并成功 应用技术。采购部门的职能则是建立和完善供应 渠道，配合生产部门的原材料供应需求。
2020/4/2
案例（二）Answer
• 看来该司采购部与研发部在新产品的开发方面已 经有了比较好的沟通，作为研发部门已经在认真 思考采购部门提出的专业意见，真的可喜可贺！ 站在采购部门的立场，的确希望将今后大规模生 产时期潜在的供应问题在研发阶段就提前解决， 而避免元器件单一供应商（SOLE SOURCE）所带 来的潜在风险是非常必要的，可以说这一原则对 于80%以上的元器件选型都适用。不过话又说回 来，经济性、成本性又是站在研发部门的立场上 的原则，就象你提到的注塑件/五金件需要模具费 ，其实可能还有那些需要掩磨的 IC需要掩磨费（ MASKING CHARGES），对这类元器件，寻找两 家供应商，开两套模具，付两次掩磨费，研发设 计的经济性原则将会受到破坏。
2020/4/2
案例（一）Answer
• 当然，无论在说服同事或“老板”接受你的想法 ，需要准备充足的资料和数据以证明你的观点的 合理。比如不只是提出供货能力以及L/T的意见， 还在积极寻找提高该供应商的供货能力和缩短 “L/T”的方法（最好有与供应商沟通的书面资料） ；同时详细列举第二供应商（SECOND SOURCE ）的优劣势等。并将所有的努力分享给大家，相 信理性的同事或老板会理解并且赞赏你专业的精 神。
2020/4/2
案例（一）Answer
• 从案例看来，很大可能的原因在于沟通的不足。 通常讲，设计工程师对元器件的选择，其关注点 更多在于质量、功能等直接影响其设计成果效果 的因素，而价格、供货能力、LEADTIME等商务 因素较少考虑。但现今社会，闭门造车早已行不 通。目前比较通行的做法是在新产品设计阶段， 引入项目管理的概念，由各相关职能部门如设计 部、工程部、采购部、生产部甚至财务部派员组 成一个团队，集思广益。在供应链管理盛行的今 天，有些企业甚至邀请供应商参与项目其中。
2020/4/2
引言：元器件选型谁说了算？
• 在现在的新环境下，越来越多的企业已经 开始关注这个问题，在产品设计阶段就开 始考虑元器件的可采购性、供应的稳定越被看重。 当然，对于不同的企业，在元器件选型方 面的决策者和决策过程是不同的。大企业 的经验未必适用于中小型企业。不同业务 类型、不同行业的企业，在这方面的做法 也大相径庭 。
• 另外可以考虑通过一些非正式场合沟通一下设计 工程师，听听他的意见，可能你会有意想不到的 收获。在某些情况下非正式场合的沟通效果比正 202式0/4/2场合要好得多。
案例（二）
• 采购部要求研发部对每种器件需要选择两 家以上的供应商，但对部分需要开模具的 结构件（注塑件或金属件），研发部需要 付模具费，且费用较大，但公司对研发部 又有研发成本的考核，请问通常如何解决 ？
2020/4/2
一个企业中，不同角色的人员针对 器件选型思考的角度不同：
• 企业高层的工作目标是以提高企业盈利水 平和竞争实力，他们关心的是产品的研发 成本、研发周期、生产成本、市场价值以 及市场前景等经济指标，但囿于个人的精 力和时间，导致除了一些战略性的合作以 外，总经理对具体的器件选型作出指令非 常困难