基于BS C的医院绩效考核指标体系构建皮　星(第三军医大学人文社科学院,重庆400038)【摘要】　采用BSC的理念和方法,围绕财务指标、患者指标、内部业务和业务创新指标来思考并设计医院绩效考核指标体系。

在医院实践过程中,从医院、科室、员工三个层面构建三级指标体系,以使医院的发展战略与短期目标、整体发展与员工发展、业务拓展与科研进步相结合,从而实现医院全面持续协调的发展,并就构建绩效考核体系过程中可能出现的问题提出了建议。

【关键词】　平衡记分卡;　人力资源;　绩效考核;　指标体系【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】10072953X(2009)022*******Ba sed on BSC for est ablishm en t hosp ita l performance eva lua tion i n d ica tors system P I X ing(Hum an ity and Social Science Institu te,The Third M ilitary M edica l U niversity,Chongqing400038,China)【Abstract】　This paper app lied concep t and method of Balanced Score Card(BSC)t o design hos p ital per2 for mance evaluation indicators which include financial indicators,patient indicat ors,internal service and service cre2 ativity indicat ors.Under its p ractice,it had established hos p ital,adm inistrative and pers onnel three level indicat ors for the objective design the hos p ital development strategy,short ter m objective,combine with individual develop2 ment,service development as well as scientific p r ogress.It had been p r oposed s ome suggesti ons when the hos p ital perfor mance indicators i m p lementation.【Key words】　BSC;Human resource;Perfor mance evaluation;I ndicat or system 构建绩效考核体系是医院人力资源管理的基础工作,科学高效的绩效考核指标体系能够较好地调动各级员工的积极性、主动性和创新性,有助于提高医院的市场竞争力,从而更好地实现医院的发展战略目标。

但由于医疗行业的特殊性和医院自身的特点,对员工绩效怎样进行客观、准确、及时的衡量变得越来越重要。

近年来,在构建科学高效的绩效考核体系方面,基于BSC的理念和方法,综合性医院进行了一些有益的实践探索,并取得了一定的效果。

本文就基于BSC的医院绩效考核指标体系构建进行了初步的探索。

1　BSC的内涵BSC(The Balanced Score Card)是平衡计分卡的简称。

1992年,由罗伯特・卡普兰(Robert S・Kap lan)和戴维・诺顿(David P・Nort on)首先提出[1]。

BSC作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系,其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争的需要。

它在传统的财务指标的基础上,增加了三个重要的非财务性指标:客户、内部流程、学习与发展,将财务指标与非财务指标有效地结合在一起,使得企业的管理层可以从四方面来关注企业的绩效,进而快速全面考察企业[2]。

在构建医院绩效考核体系的过程中,引入BSC的理念和方法的意义在于:一方面可以使医院从单纯追求利【收稿日期】2008208228;　【修回日期】2008211202【作者简介】皮　星(19742),男,四川成都人,讲师,博士研究生,主要从事卫生经济学、技术创新研究。

益最大化,开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益,特别是社会公益[3];另一方面是从单纯追求财务指标,转向追求医院的均衡发展。

由于BSC基于战略角度提出的四个方面———财务、客户、内部流程、学习与发展是有内在因果与相互驱动关系的,通过这种因果与驱动关系提升医院整体的竞争能力,保持医院的均衡发展。

在实施BSC过程中,绩效考核体系的确定以及对于这些指标目标值的设定是个大难题,本文从构建三级指标体系着手,使医院的战略目标和科室指标与个人指标、长期目标和短期指标、医院持续发展和个人成长等方面能够结合在一起。

2　医院业绩考核指标体系构建方法BSC是基于战略角度提出财务、客户、内部流程、学习与发展四大方面的考核指标,这种绩效考核指标体系可以更好地实现医院的均衡发展。

为了使医院的战略目标和战术指标、静态指标和动态指标、医院整体目标与个人指标有机结合起来,从医院实际情况出发,围绕财务指标、患者指标、内部业务和业务创新指标四个方面,可以构建三级绩效考核指标体系。

具体而言就是把医院绩效考核指标设置成为3个层级:第一层级是医院的发展战略目标;第二层级是医院各科室、职能科室的考核指标[4];第三层级是岗位考核指标。

三个层级的指标不是孤立的而是相互衔接,如第二层级的指标是通过对第一层级指标的分解,结合各部门的功能定位后制订出来,第17中国卫生资源2009年3月第12卷第2期三层级的指标是对第二层级指标的分解,结合每个人的岗位后制订出来。

由此可见,二、三级指标的形成是自上而下的目标分解或细化过程。

三个层级指标的构建分述如下。

2.1　院级考核指标反映医院发展战略一个没有发展战略的医院将是一个短视的医院。

对于一所医院来说,发展战略能够表达出它的战略目标、市场定位、经营策略等多个方面,它是包涵了医院管理层战略思维和经营方式的一系列综合指标。

在时间上它将体现出一个组织未来3～5年,甚至更远期的一个可及的目标。

第一层级考核指标的确立将是整个绩效考核体系中的关键。

医院作为一个特殊行业,其一级指标涵盖了财务、患者、内部业务、业务创新4个维度。

围绕如何确保这个维度的实现,医院成立由医院领导科室负责人组成的绩效管理委员会,根据工作性质将部门分为职能科室、业务科室,确定财务指标(以业务收入和收支节余为主)、患者指标(以满意度等指标为主)、内部业务(平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主)和业务创新(新项目奖励、科研成果等指标为主)等第一层级考核指标,由绩效管理委员会对全院实施考核。

2.2　科室考核指标反映分科经营情况医院的经营目标通过业务科室的分科经营来实现,每个业务科室既是服务的窗口,更是运营成本的分中心,每个业务科室经营的效果,都可以通过内部运营统计表显示出来。

医院共同性事务则需要通过职能科室,在全院范围内进行统一管理。

在分科经营的过程中,业务科室经营的情况直接关系到医院整体效益和发展,因此,科室考核指标的制定关系到分科经营结果。

首先,在BSC 的推进过程中,结合各个职能科室的管理职责,把医院所有的一级考核指标都进一步分解到各职能科室和业务科室,形成18个第二层级绩效考核指标(诸如销售收入、利润、门诊量、手术量、三日确诊率、治愈好转率、危重病人抢救成功率、床位周转率、科研成果等),因而,在确定二级指标和对科室的考核培训中,都需要与职能科室进行充分的沟通,这是保证考核效果的重要环节;其次,为了监督职能科室管理职责的履行情况,每月绩效管理委员会则负责督促各科室如期完成考核相关资料收集汇总,由院长对科室主任的职能履行率进行评价,分管院长对各职能科室的月度计划和总结进行考核;另外,对于考核中存在的特殊性问题,科室主任可以在每月的绩效面谈中,向绩效管理委员会进行申诉,如有必要可以对考核指标进行完善。

2.3　岗位考核指标反映个人工作业绩分科经营的水平,取决于科室医护人员的工作业绩情况。

因而,科室二级考核指标需要与科室岗位设置相结合,在岗位分析的基础上,进而分解为10个第三层级(医护人员自身)的岗位考核指标(诸如门诊量、手术量、三日确诊率、治愈好转率、危重病人抢救成功率、科研成果等)。

在三级岗位考核指标的设定上,以10个量化指标为主,总分量化为100分,结合不同岗位,各个指标设定的权重有一定差异。

考虑到考核指标的获取性、成本性和及时性,设定部分管理性指标(以定性指标为主,如病人满意度等指标)来补充,并通过设定权重来调整定量指标与不可定量指标间的评价关系,确保了岗位考核指标的科学、客观、公正和合理。

3　构建医院绩效考核指标体系实践中的几点体会3.1　构建医院绩效考核指标体系的难点3.1.1　科室考核指标的短期性可能拖累医院整体目标实现。

要把医院战略通过绩效考核指标体系分解到院、科室、个人,最大的难题在于指标能不能有效地反映实际情况,能不能经济地、准确地收集,特别是科室能否从医院全局发展地角度形成自己的考核指标。

在实践中,开始形成科室的初步指标时,多数科室往往会从自身的本位主义立场出发,比如:要求增强短期的、局部的考核指标比重,而降低对科研成果指标比重,忽略对患者满意度的考查。

这会使通过BSC来构造一个综合评价指标评价体系的初衷落空,如果不能在平衡科室利益中坚持BSC的均衡发展理念,容易导致科室单纯追求利益最大化,一是会使业务创新的能力减弱,造成科室未来发展的后劲不足,影响到科室未来在行业中的地位;二是难以兼顾其他利益相关者的利益,特别是社会公益,部分科室的患者满意度低,医患纠纷过多。

这样的绩效考核不仅没有促进医院的发展,反而成了增加外部矛盾的根源。

3.1.2　缺乏调整的绩效考核指标较难适应医院的动态发展。

绩效考核指标体系需要与医院发展变化相一致。

由于医院的市场竞争日趋激烈,为了适应发展的需要,医院内部常常会出现组织结构调整、科室业务拓展或合并,比如:当某综合型医院的关节外科从骨科独立出来后,原来骨科考核指标的数值显然不适应现实情况,而关节外科的指标体系又需要重新建立。

如果不能及时调整原有的指标体系,会使被考核对象无所适从,让上级考核计划落空,这些容易导致刚刚出台的绩效考核指标体系马上就不适应现实的需要[5]。

3.1.3　绩效考核执行因流于形式导致无疾而终。

多数医院没有专业的人员来专门从事这项系统工程,分管副院长和人事部门的成员多数是医学专业出身,对于如何有效地构建医院绩效考核指标体系并没有太多的经验和管理实务能力,在实践中,绩效委员会成员往往身兼数职,对绩效考核流于形式。