❖ 相关多元化。 指从饭店领域进入与其具有一定关联的领域。如从事家政、
装修业务、旅游行业等（相关比重高） 锦江集团进军旅游交通、旅行社、景区等行业 ❖ 非相关多元化。指从饭店业务进入到与自己技术及服务无任何关联的领域。 如进入石油化工、制药业、房地产等。
上海东方宾馆进入地产行业，巨额亏损。
饭店多元化经营的优劣势分析
案例：如家的五力竞争分析
---Pest分析法---宏观环境分析工具
P---political
政治环境
E---economic
经济环境
S---social
社会文化环境
T---technological 技术环境
Pest分析内容
案例：某家电企业的PEST分析
---波士顿矩阵----企业内部经营业务组合分析工具
首先回答以下问题： 我们要做什么？--what
我们为谁而做？--who与whom 什么时候做？--when 在哪里做？--where 我们有没有能力做？--capacity 怎么做？--how
❖ 酒店企业使命或愿景——酒店企业存在的目的或理由，未来发 展的前景描述。
❖ 酒店企业目标——使命具体化，在完成基本使命中所追求的最 终结果。为酒店企业运行指明方向，为业绩评价提供标准，为
第二节 饭店扩张战略
（又可称为饭店发展战略或产品——市场战略）
扩张战略是饭店经营中最常用的一种战略，它强调的是 现有饭店积极扩大经营规模，或在原有范围内增加接待能力 与产品供应量，投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业 之间的联合与兼并，以促进饭店不断发展。
一、饭店扩张的时机
❖ 社会经济的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增强，饭店消 费呈现多层次、多方位、多样化的特点。
（三）多元化发展战略
是饭店为了更好地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险 而向其他新的与饭店经营联系不直接的领域拓展。 ❖ 专业多元化。指从饭店业务拓展到自己业务及技术关联度较高的领域。如快
餐服务、秘书服务、礼仪服务、管理输出、会展业等----（专业比重高）； 锦江集团与KFC合作进入快餐行业
(own and manage)
无冲突 多元化是否会破坏企业现有的整体战略优势
能取胜 企业在新业务领域是否有可能成为优胜者
有发展 多元化是否能为企业进一步发展打下基础
第三节 饭店集团化战略
饭店集团经营是集团一般至少拥有、经营两个以上的饭店，使用统一 的名称、标志，并实行统一的经营管理规范与服务标准，联合经营。
集团化是手段而不是目标，是通过集团化使得资源配置得到优化， 效益最大化的饭店企业发展过程和手段、饭店业发展的趋势。大的背 景是国际竞争国内化、国内市场国际化。
➢ 产品专业化。针对现有产品进行功能及服务提升，产品升 级或更新。----七天的五种预定手段,多种枕头选择、无线上网
（二）一体化发展战略
指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向 深度和广度发展的一种战略。具体形式有：
➢ 横向一体化（水平一体化）
酒店通过兼并、控股、购买等资产运作手段组建酒店连锁或集团。 组建饭店集团---开元饭店集团、希尔顿集团 组建连锁集团---如家连锁集团
４.体制与政策驱动：国家竞争-企业竞争-集团竞争
2010年,国资委要求央企剥离上千亿元酒店资产.
二、饭店集团形成的路径*---如何形成集团
１.内部成长：
特点： 1 扩张速度较慢 2 资金流动速率高、方向单一 3 风险性较高 4 股权集中 5 母、子公司联系更加紧密
案例:美国德鲁里饭店集团，1973年第一家饭店开业，到现在已达到5个品牌 100多家联号饭店，该公司奉行的就是“保守性扩张”政策，它的特点是所有饭 店均由集团自己建造、自己拥有、自己管理。
波士顿矩阵战略选择
案例：酒店行业的波士顿矩阵分析
总案例：七天连锁集团的战略分析
3、制定饭店战略
❖ 制定战略实际上就是回答以下问题：三个 定位 市场定位: 目标市场群大小？究竟覆盖多大的空间 地理面积？ 产品定位: 究竟是建立单业务组合还是多元化业 务组合？ 竞争定位: 公司的竞争优势建立是低成本至上还 是建立于产品特制优越性之上,或是建 立于独特的组织能力之上？如何使公 司持续竞争力？
（一）专业化发展战略 （二）一体化发展战略 （三）多元化发展战略
（一）专业化发展战略
是指饭店企业将所有的资源与能力集中于现有产品或 市场潜力的挖掘，以实现自我发展的战略。具体形式： ➢ 市场专业化。专注特定市场群体进行经营规模扩大、接待 能力扩大和市场覆盖范围扩大，不断提高市场份额和销售 增长率。---经济型酒店快速扩张
三、饭店集团化经营模式分析*
１.全资饭店 （直营饭店）（资本纽带型、股权联结） ２.特许经营 （品牌纽带型、契约联结） ３.管理合同 （品牌纽带型、契约联结） ４.租赁经营 （资本纽带型、契约联结） ５.战略联盟 （饭店合作集团）（业务纽带型）
１.全资饭店 （直营饭店）（资本纽带型、股权联结）
案例：战略管理
1995年美国旅游权威杂志《旅行者》将开业仅六年的香港港丽饭店评为 全球服务最佳饭店，让不少人大吃一惊。港丽饭店成功的秘诀就在于——战 略定位！
香港港丽饭店开业时，正好赶上海湾战争，战争使欧美旅客大量减少，与 此同时，美国经济陷入衰退，许多大公司减少了出差计划，而其所处的港岛 地区却集中了四家五星级饭店和七家四星级（准四星级）饭店。这对于还没 有建立起客户信誉，知名度还不高的港丽饭店来说，处境相当困难。港丽饭 店及时调整定位，提出五星级服务，四星半级收费，吸引希望享受五星级客 户和希望支付四星级费用的五星级客户。饭店还推出了特定时间的40%折扣， 不断登出国际性广告，派出18个业务开发小组，拜访港岛1800家大公司。 港丽饭店逐步建立了自己的声誉。海湾战争结束了，美国经济开始恢复活力， 港丽饭店的市场也打开了。随着90年代初亚洲经济的繁荣，中国大陆市场 的发展，香港对五星级饭店的需求增加，港丽饭店又及时调整策略，开始向 五星级饭店回归，饭店加强了各项服务设施，改善了某些产品特性，花费 415万美元重新装潢大厅和宴会厅，重新装修行政主管层及其交谊厅等，港 丽饭店以新的面貌成为更加完美的五星级饭店。目前港丽饭店决策层又开始 筹划未来，他们的目标是“六星级”商务饭店。正确的战略定位，使港丽饭 店的入住率超过90%，各方面均达到了世界饭店业的顶级水平。
➢多元化经营的优势 • 提高资源配置效率 • 分散经营风险 • 探索新的经营方向 ➢多元化经营的负面影响 • 战线过长，分散投资和精力 • 竞争对手增多 • 冲淡主营业务
多元经营战略需要思考的六个问题
基础稳 进得去
在当前市场上，比对手做得更好的是什么； 为在新市场取得成功，必须具备什么优势
站得住 进入新业务是否迅速超越其中现有竞争者
➢ 纵向一体化（上下游一体化）
饭店与其上下游经营领域通过契约形式联合。如与原材料公司、景区、旅行社、清洗公司等合 作； 下游一体化：兼并或控股顾客下一个消费环节。锦江集团---酒店、旅行社、旅游车； 上游一体化：兼并或控股供应商。南京金陵集团—绿色蔬菜基地、洗涤公司 上下游一体化：全覆盖所有的顾客消费环节。首旅集团---如家酒店、旅行社、景区、旅游交 通。
２.外部扩张：向外兼并、托管、控股形成。----外向型集团
特点：1 短时间形成规模 2 最大限度形成规模经济效益 3 发行股票，分散风险 4 通过各种扩张方式显示企业竞争力 5 数量扩张和质量保证间的矛盾
案例:英国巴斯酿酒集团通过收购假日饭店集团大规模进入了饭店业市场；日 本Saison集团以23亿美元从大都会集团购得洲际饭店集团，巴斯集团又于 1998年3月以29亿美元从日本Saison集团手中收购了洲际酒店及度假酒店，使 集团酒店数目陡增187家；希尔顿酒店公司2001年利用收购兼并的方法，客房 从8.5万间猛增到29万间，净增241%。
一、饭店集团发展驱动力 ---为什么形成集团
１.竞争驱动：竞争加剧，赢家通吃格局形成。 ２.成本驱动：集团采购及管理成本优势 ３.科技驱动：现代科技手段提供便利
金陵饭店集团——通过IT系统管理输出实现集团扩张 聘请IBM公司制定IT长远规划，拥有网上采购、销售、餐饮研发、培训、财 务、质检、工程、人力资源等8大信息系统，通过前台管理软件、后台管理软 件EAS、 VIP系统等支撑实施个性化管理，并用一套软件把管理模式标准化， 固化下来，通过软件的推广来复制管理经验，实现酒店集团的扩张。
Swot分析框架内容
SWOT战略选择图
汉庭集团
外部机会多 O
由稳定型 向发展型
发展型
内弱 W
WO SO WT ST
如家集团 内强 S
紧多 T
锦江集团
案例示范：中国邮政快递业务swot 分析
---波特五力竞争模型—行业竞争环境分析工具
五力模型分析内容
波特五力模型及战略选择
竞争 定位 产品定位
市场定位
饭店战略定位三要素
4、实施饭店战略
分阶段实施:分时期规定饭店发展重心目标。 ---近期：特定市场，特定产品，站稳脚跟。 ---中期：质量提升，产品延伸，树立品牌 ---远期：管理输出，市场拓展，多元业务
分项目实施: 确定每一阶段的重大项目
5、饭店战略评估和控制
战略控制类型：事前制度及标准控制；事中巡视过程控制； 事后目标-效益评估控制。
第三章 饭店战略管理
思考:
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧 从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂 道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说： “我只要跑得比你快就好了。”
-----竞争战略
第三章 饭店战略管理
第一节 饭店战略管理概述 第二节 饭店扩张战略 第三节 饭店集团化战略 第四节 饭店品牌经营战略 第五节 饭店竞争战略
2 企业战略环境分析