组织改革阻力的调查与分析
9、 组织是否把水平基准瞄准世界先进的企业？ 10、所有员工都了解客户的需要吗？ 11、组织是否奖励个体和群体冒险及寻找问题的
根源？ 12、组织有灵活性和合作性吗？ 13、管理层是否与各层员工进行有效的沟通？ 14、组织是否曾成功地实施过其他改革方案？ 15、员工中否对自己的行为负责？ 16、组织决策快吗？ 调查结果总分愈高， 客观上支持改革的动力越大 ， 反之则低。
变革的动力
员工性质 技术 经济冲击
变革的动力
竞争 社会趋势 世界政治
有关概念
改革（change） 使事物或情形变得有所 不同。
改革措施（change plans） 有计划地采取的行动以 促使事物或情形有所变 化。
改革者或改革推动者 （change agent） 充当改革的催化剂并负 责处理改革事务的人。
一个新型风险团队是一家大公司内部的一家 小公司。对于象AT＆T这样的巨型公司，新型风 险团队对于将有创造力的人从官僚体制中解放出 来尤为重要。 AT＆T公司创立了11家风险公司， 其中一家开发了Pixel Machines ,该产品提供了一 种突出功能，即可以在计算机终端上生成高对比 度的图片。这些风险公司经营细心谨慎，并从AT ＆T的官僚体制中获得自主权。
–机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人 ，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从 而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。
给现状解冻
理想 状态
现状
遏制力 驱动力
给现状解冻
1. 驱动力：引导行为脱离现状的力量 2. 遏制力：阻碍偏离现有平衡状态活动的力量
知己知彼，因势利导之操作案例
－要戴防护眼镜吗？
变革阻力的克服
解决变革抗拒的策略 Tactics for dealing with resistance to change: • 教育与沟通（Education and communication） • 分享（Participation） • 促进和支持（Facilitation and support） • 谈判（Negotiation） • 操纵与收买（Manipulation and cooptation） • 强制（Coercion）
原状 不戴防护眼镜
驱动力：支持戴的理由 ．保护眼睛 ．应与企业合作 ．按规定办事
目标 戴防护眼镜
遏制力：不支持戴的理由 • 眼镜太重 • 不美观 • 应自己决定
小范围推广之案例：风险团队
风险团队是用来在组织内授予自由创作能力的 最新技术。风险团队往往被配于独立的场所和设 备，以便于不受组织过程约束。这种风险团队保 持较小规模，以拥有自主权，不出现官僚主义。
群体惯性
组织改革阻力的调查与分析
➢ 1994年，斯瓦特（T. A. Stewart）提出如下组织改 革阻力调查问卷。（P344） 是 3 有点是 2 不是 1 1. 是否由最高领导人发起改革的？ 2. 各层次的管理者都拥护改革吗？ 3. 组织文化是否鼓励冒险？ 4. 组织文化是否鼓励和奖励连续改革？ 5. 高级管理层是否清楚地表达了改革的需要？ 6. 高级管理层是否清楚地描绘了积极的憧憬？ 7. 组织是否用具体的测量方法进行业绩评估？ 8. 改革是否支持正在组织进行的其他主要业务？
组织发展的观念与目标
组织发展（organizational development）
这个术语包括了建立在人本 主义的民主价值观基础上的 有计划变革的干预措施的总 和，它寻求的是增进组织的 有效性和员工的幸福。
❖外显的和即时的：言语抱怨， ❖含蓄的和延迟的：丧失员工忠诚和工作动机， 提高错误，失误，缺勤率
抗拒是改革的反馈与报警系统。
个体抗拒改革的原因
选择信 息加工
习惯
安全
对未知 的恐惧
经济 因素
组织抗拒改革的原因
对已有资 源分配的 威胁
对已有权 力关系的 威胁
对专业知 识的威胁
结构 惯性
有限的 变革点
有计划改革的目标： ✓提高组织适应环境变 化的能力 ✓改变员工的行为。
有效变革计划的特征
无意识的
抗拒变革的人
隐蔽的
幸存者
破坏者
可恶的人
不同意见者
有意识的
公开的
（来自：O'Coonor，1993）
上述四种人对于变革会有什么样的作用？ 应该如何对待他们？
抗拒变革的方式
➢外显的或含蓄的（overt & implicit) ➢即时的或延迟的（immediate & deferred） ➢言语的或行动的（speech & action）
要不要进行改变还决定于需要变革的各种因素的乘积 要大于变革所花的代价， 否则就没有经济意义。
变革的内容
组织结构
工
技
作
任
务术人员列源自特变革的程序勒温三步模型（P339、347）
解冻
移动
重新冻结
变革的程序
• 解冻阶段
–机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否 定，或在一段时间内不再得到巩固。
–机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生 对现状的内疚感或焦虑感。
–机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失 败的恐惧感来创造心理上的安全感。
变革的程序
• 移动阶段
–机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法 是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。
–机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信 息。
变革的程序
• 再冻结阶段
–机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行 为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。
变革的征兆
➢ 决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以 致常常坐失良机；
➢ 组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷； ➢ 组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥； ➢ 组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致
使组织停滞不前。 格莱彻尔提出了公式： C=（abd）>x
C指变革， a指对现状不满程度， b指对变革后可能到 达情况把握， d指现实起步措施， x指变革所花代价。
第十三章 组织变革与发展
组织变革 组织发展 当代组织变革
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
• 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 淘汰了仍不知道。