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第二章 情景案例
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| 案例分析| 运用策略 | 相关工具
✓集中相对完整的时间，解决第 二象限重要事项 ✓善于运用碎片时间，集中相同 的事项一起做 ✓系统管理你的时间，善于用好 别人的时间
✓计算你的时间（允许有一定弹 性） ✓平衡你的时间（找出与目标有 关联的） ✓分配你的时间（每天从最终的 开始做）
✓花多少时间，取决于该项工作 的重要性； ✓该何时完成，取决于该项工作 急迫性
紧急
不紧急
重要 不重要
提前准备接待资料，特别核实报价 单，9:50泡茶，准备接待杨先生
与广告公司的业务代表共进午餐， 讨论新产品推广会的会场布置、新 产品促销推广会的细节
汇报东莞地区退货主要原因 去物流中心查询天际公司的货尚未
发到的问题
回复电话留言单 参加索赔案专题会议 为索赔案核实2个数据 上网查资料供财务部参考
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斯蒂芬·科维
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“四象限”法 是美国的管理学家斯蒂芬·科维提出的一个时间管 理的理论。
斯蒂芬·科维，1932年出生在美国犹他州首府盐湖城，2012年7 月16日逝世，享年79岁。他在领导管理理论，家庭与人际关系，个人 管理等领域可谓久负盛名，更被《时代周刊》列为25位最有影响力的 美国人之一。
来自外界，有时源自忽略目标与计划 办法：尽快办完，集中处理，若耗时
长会影响你的安排 比例：≤15% 开短会，开有效会 电话时长控制在3分钟内 善于拒绝
不紧急
关乎自己 基础性工作，处理不好就会进入第一象限！使
我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付 办法：把任务细化，变成可操可行的步骤，集
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第五章 相关工具
解读日计划表 解读周计划
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汇报下星期二季度销售总结会提纲内容 向生产部上报下个月的要货计划 上交部门上半年绩效考核 整理文档资料 填写本地区业务员上半年销售培训的成绩单 参加经理人培训班 新员工谈心 帮助新员工找一些专业资料 协调行政部为新员工更换一台电脑
浏览网上信息 复电男朋友 浏览企业内部刊物
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目标不明——无方向感 动力不足——无行动力 规划不良——多突发事项 优柔寡断——拖延消极
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第四章 运用策略
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重要 不重要
紧急
关乎公司 被迫、被动，处理不好对个人有影响 办法：优先解决 比例：≤20% 全力以赴，确保万无一失
造成干扰的事、电话、邮件 无关紧要、没有效率的会议 许多迫在眉睫的事 符合别人期望的事
确定工作规划 制定预防措施 坚持锻炼身体 建立人际关系 增强自己的能力 真正的休闲（有价值）
如上网、闲谈、写博客 琐碎的事 广告函件 逃避性活动（串岗闲聊、发呆）
前提 会评估一件事的重要程度和紧急程度
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第二章 情景案例
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王晶晶的一天
讨论
1、请帮助晶晶用四象限法重新规划她的时间； 2、至少找出20件工作事项，
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中相对完整的时间，专注、专心解决第二象限 重要事项（把时间看成一种投资的资本，不可 复得，定量供应） 比例：65%≤X≤80% 自律自制，少有危机，就不会转移至第一象限
如果大部分间都放在这里，你将一事无成！ 办法：不做 比例：0≤X≤3%
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第四章 运用策略
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第四章 运用策略
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请思考
你是否有过很忙但不知道做了什么、忙中出错、拖延消极等等情形？
2002年，《福布斯》将其著作《高效人士的七个习 惯》评为有史以来最具影响力的10大管理类书籍之一。 这部力著倡导的七个习惯是：积极主动、以终为始、要 事第一、双赢思维、知彼解己、集思广益和自我更新。
请思考
你是否有过很忙但不知道做了什么、忙中出错、拖延消极等等情形？
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第一章 技术原理
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“四象限”法把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：
1 2 3 4 既紧急又重要、 重要但不紧急、 紧急但不重要、 既不紧急也不重要。
紧急
不紧急
重要 不重要
经营危机、大客户投诉 媒体的负面报道 紧急、危机状况 与经营有关的迫切问题 即将到期的重要工作 救火